Функции управления на примере компании ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»

 

 

 

 

 

2.3 «Оптимизация функций управления»

Аэрофлот — единая команда, в которой компетентность и опыт каждого работника формируют  успех и устойчивость компании. Стремясь привлекать наиболее квалифицированные кадры, компания делает все возможное для того, чтобы работа в Аэрофлоте означала новые возможности, стабильность, профессиональный рост.

Свою задачу как работодатель Аэрофлот видит в том, чтобы формировать  такую систему взаимоотношений, при которой индивидуальный подход к каждому работнику отражается на достижениях всего коллектива. Специалисты, работающие в гражданской  авиации, должны обладать особыми профессиональными  и личностными качествами — такими как ответственность, устойчивость к стрессу, умение самостоятельно принимать  решения, организовать свою работу. От отношения работников к своим  профессиональным обязанностям зависят  безопасность пассажиров и их доверие к компании.

Очень трудно предложить для  Аэрофлота в целом что-нибудь конкретное, ведь Аэрофлот — это  огромная компания, с огромным количеством  отделений, филиалов, подразделений.

Для стимулирования производительного труда компании ОАО «Аэрофлот» используют различные инструменты – премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, похвалу, награждения грамотами и др.

Отрицательным моментом в системе управления персонала ОАО «Аэрофлот» является то, что в ней относительно мало внимания уделяется использованию моральных стимулов. Стимулирование труда работников плохо систематизировано, вследствие чего работодателю сложно проследить взаимосвязь между использованием различных методов и тем эффектом, который они оказывают на работу персонала.

Основными методами нематериального  стимулирования, которые рекомендуется внедрить в ближайшие годы в ОАО «Аэрофлот» это: одобрение, признание результатов деятельности работников, увеличение числа личных контактов работников с руководством предприятия, вознаграждение свободным временем, продвижение по служебной лестнице, проведение трудовых соревнований. Это позволит уменьшить количество прогулов и повысить трудовую дисциплину в целом.

Главными же рекомендациями для ООО «Аэрофлот» являются улучшение мотивации труда путем ввода системы поощрения работников за их индивидуальный вклад в результаты работы общества, повышение культуры, повышение уровня неденежного стимулирования и др.

 

Заключение

 

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация  и контроль - имеют две общих  характеристики: все они требуют  принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы  получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации.

Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это  выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой  информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс  обмена информацией, ее смысловым значением  между двумя или более людьми.

В курсовой работе были изучены  теоретические аспекты функций управления ОАО «Аэрофлот». Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Создание системы мотивации  ОАО «Аэрофлот» к эффективному труду – самая трудная задача для большинства компаний. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

 

 

Список использованной литературы

 

 

1. Абчук В.А. Азбука менеджмента. – СПб.: Союз, 2007.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2007.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2006.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2007.  

6. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2006.

7. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2007.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: ЗАО «Экономпресс», 2007.

9. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2007.

 

10. Лебедев О.Г., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. – СПб.: ИД «МиМ», 2006.

11. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, Р.З. Акберина. – Минск: МП «Эникс», 2006.

12. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.

13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.

14. Милъор Г. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. – СПб.: Питер, 2008.

 

15. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О.Г. Туровцева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005.

 

16. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

17. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 2008.

18. Г.Я. Гольдштейн Основы  менеджмента Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2002.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

 

 

 

 

Рис 2.1 «Структура компании»

 

 

 

*Соотношение расходов  на составляющие социального  пакета указаны за 2006 год. Стоимость  социального пакета на одного  работника в год составляла 33 768 руб. (без учета льготных авиабилетов).

**Оплата дополнительных  отпусков по семейным обстоятельствам,  единовременное пособие по увольнению  на пенсию, пособие по утрате  трудоспособности, выплаты по потере  кормильца, ритуальные расходы  в связи со смертью, материальная  помощь к отпуску, единовременное  поощрение к праздничным датам.

*** Включая санаторно-курортное  лечение работников и членов  их семей.

Рис.2.2

 

Рис.2.3

 

Рис 2.4 «Дополнительные социальные выплаты, млн. руб.»

¹ Г.Я. Гольдштейн Основы менеджмента Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2002.

² Абчук В.А. Азбука менеджмента. – СПб.: Союз, 2007.