Издержки производства в сельском хозяйстве

Кривая показывает минимальные  долгосрочные средние издержки производства каждого объема выпуска, когда все  факторы являются переменными. Перемещения вдоль кривой долговременных средних издержек, в ходе которых допускается свобода выбора объемов всех используемых видов затрат, получили название изменений в масштабе производства. С изменением масштаба производства меняются и долговременные средние издержки.

 Если в каком-либо диапазоне  выпуска долговременные средние  издержки уменьшаются с ростом  объемов выпуска, то имеет место  экономия (обусловленная ростом  масштабов производства).

 Если в каком-либо диапазоне  выпуска долговременные средние  издержки увеличиваются с ростом  объемов производства, то имеет  место ущерб. 

Если в каком-либо диапазоне выпуска  долговременные средние издержки не изменяются с изменением объема выпуска, то имеет место постоянный эффект от изменения масштаба производства.

Рис.7 Кривая средних издержек в долгосрочном периоде

Суть эффекта масштаба сводится к тому, что в одних случаях  расширение объёма выпуска будет  сопровождаться снижением долговременных средних общих издержек, в других - их увеличением. Это обстоятельство оказывает существенное влияние  на структуру той или иной отрасли. Чтобы понять это воздействие, вводится понятие минимального эффективного масштаба (MES), т.е. наименьшего объёма производства, при котором фирма  может минимизировать свои долгосрочные средние общие издержки.

На долговременном этапе, если осуществляется увеличение производственных мощностей, перед каждой фирмой встает проблема нового соотношения факторов производства. Суть этой проблемы состоит в том, чтобы обеспечить заранее заданный объем производства продукции с минимальными издержками. Любая фирма стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ей получение максимально возможной прибыли. Правило максимизации прибыли - фирма применяет соотношение ресурсов, обеспечивающее максимальную прибыль, если цена на каждый ресурс равна его предельному продукту в денежном выражении:

где, MR - предельный доход, P- цена, L- труд, k - капитал.

Максимизация прибыли  достигается в том случае, когда  фирма минимизирует свои издержки. Правило наименьших издержек - производство любого продукта обеспечивает наименьшие издержки в соотношении ресурсов в том случае, если предельный продукт каждого вводимого фактора производства один и тот же: 

где, MP- предельный продукт, P- цена, L- труд, k - капитал

 Условием минимизации всех  издержек является:

- совершенствование производственных процессов на предприятии;

- экономия и рациональное использование ресурсов;

- рост производительности труда;

- наличие современного оборудования;

- тщательное изучение потребительского поведения.

Поведение фирмы зависит от того, в каком периоде она действует. В краткосрочном периоде изменяются только вводимые переменные факторы производства, все остальные остаются фиксированными. В этом периоде, фирма (с учетом объема фиксированных ресурсов) будет вводить дополнительные единицы переменного фактора, и расширять производство, стремясь достичь минимальных издержек на единицу продукции. В долгосрочном периоде меняются все вводимые ресурсы. Предпринимателю следует расширять объем производства, пока срабатывает эффект «экономии на масштабах», т. е. в долгосрочном периоде объем выпуска продукции должен соответствовать минимуму кривой средних издержек в долгосрочном периоде.

2.2 Способы минимизации издержек производства

В управлении затратами предприятий  могут найти применение различные  методы, относящиеся как к стратегическому, так и к оперативному управлению. Их выбор обусловлен, в первую очередь, целями управления и наличием условий  для применения. Каждый метод имеет  как ограничивающие его применение недостатки, так и практические преимущества.  Методы управления издержками рассматриваются как последовательность действий, определяющая особенности реализации функций управления, позволяющей добиться поставленных целей.

Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана общая концепция, которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализации продукции или услуг.

Содержание комплексной  программы по снижению издержек производства зависят от специфики предприятия, текущего состояния и перспективы его развития. В общем плане программа содержит:

1. Комплекс мероприятий по более рациональному использованию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющих более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование более прогрессивных материалов; улучшение качества продукции и снижение процента брака и др.).

2. Мероприятия, связанные с определением и поддержанием оптимального размера предприятия, позволяющие минимизировать затраты в зависимости от объема производства.

3. Мероприятия, связанные с улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования;   сдача имущества предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; применение ускоренной амортизации; внедрение более прогрессивных машин и оборудования и др.).

4. Мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.).

5. Мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (углубление концентрации, специализации, кооперирования, комбинирования и диверсификации производства; внедрение бригадной формы организации производства и труда; внедрение научной организации труда; совершенствование организационной структуры управления фирмой и др.).

Кроме того, комплексная  программа по снижению издержек производства должна иметь четкий механизм ее реализации. Планирование и реализация только отдельных  мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.  

 Управление в области  затрат охватывает совокупность методов, которые влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения. В мировой практике используются следующие методы определения и регулирования затрат предприятия:

1. Метод запланированных затрат — при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются  в три этапа:

-  устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

-  намечается размер прибыли;

- рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.  

 Этот метод позволяет  вырабатывать долгосрочную конкурентную  стратегию в области затрат  на новую продукцию. При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов. Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно пересекающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

3. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

4.Метод сравнения с  лучшими показателями конкурентов.

 Этот способ управления  затратами базируется на постоянном  сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

- идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими организациями;

- выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

-  разработка мероприятий по достижению цели.  

 В основе метода  — оптимизация деятельности предприятия  и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.  

 Предпосылкой анализа  должно быть наличие внутрифирменной  и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5. Метод стратегического управления затратами.  

Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.  

 Управление затратами  не является самоцелью, а должно  обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией — это непрерывный процесс, включающий:

-  формулировку стратегии

-  распространение в организации информации о выработанной стратегии

- выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии

- разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.     

 Стратегическое управление  затратами представляет собой  совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1.Анализ цепочки ценностей

Концепция цепочки рассматривает  предприятие лишь как одно из звеньев  длиной цепи видов деятельности, создающих  ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2. Анализ стратегического  позиционирования

Управление затратами  различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3. Анализ факторов, определяющих  затраты: структурные факторы (стратегические варианты для предприятия); масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства); диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг); опыт; технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы); сложность (широта ассортимента изделий или услуг); функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия). Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Можно назвать пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии:

1. Организационные изменения.

2. Финансовые стратегии.

3. Снижение затрат.

4. Сокращение активов.

5. Создание прибыли. 

Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения.

Сокращение затрат всегда являлось одной из важнейших стратегических задач для большинства компаний. Согласно данным опроса руководителей  крупных международных компаний, проблема сокращения расходов никогда  не теряла своей актуальности. Однако 70% компаний не увидели положительных  результатов от снижения затрат в  течение трехлетнего периода. Наибольшую трудность представляет собой определение направлений, по которым следует сосредоточить усилия, а также разработка и управление программой сокращения затрат, направленной на долгосрочные результаты. Не менее