Подготовка и переподготовка кадров

Значительный объем  полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

Получен большой объем  дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и тому подобное.

Эта информация потребовала  быстрого реагирования, так как у  сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

«Мы научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и  навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника».

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников

Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения  сотрудника к себе, отношения в  системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.

Необходимо разделить  профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком  хорошим профессионалом).

На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете полученной аналитической  информации должна была отвечать следующим  параметрам:

- Объективно оценивала  профессиональные знания, навыки, умения  сотрудников;

-  Позволяла разделить  профессиональные качества и  общечеловеческие

-  Позволяла планировать:

карьерный и профессиональный рост сотрудника; обучение сотрудника; цели сотрудника на аттестационный период; гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы.

Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:¹

1) Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем  и самооценку сотрудника.

Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям: выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности); профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития; качество выполняемой работы, отношение к работе.

2) Надежность в работе, готовность идти на встречу  потребностям фирмы, пожеланиям  руководства

3) Работоспособность

1. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

     2. Стремление  к самосовершенствованию, желание  профессионального  роста;

3. Потенциальные возможности  продвижения по службе;

4. Целеустремленность, способность  добиваться результата, не считаясь  с  

личными затратами, переносимыми трудностями;

5. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы  

компании на первое место, честность;

  6. Общая удовлетворенность  сотрудником.

Заполняя общий бланк  аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место  в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет  сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для  работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в компании».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных  значения:

Ор – оценка руководителя

Ос – оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент  рассогласования

При анализе результатов  можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций  руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр 

Была выявлена прямая связь между величиной Кр и рейтингом сотрудника. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и  оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах  и настроениях данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает. Именно это и подтолкнуло компанию более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.

3.3  Оценка профессиональных знаний, навыков, умений

 

Данный этап проводится в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень  профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего  обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в  экзаменационную оценку входят итоги  выполнения практической работы (плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и прочее).

Экзаменационные задания  разрабатывались на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана  своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент (для вспомогательных категорий).

Экзаменационные программы  розданы сотрудникам, для того, чтобы  они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Возможно несколько  попыток сдачи экзамена. Первая сдача  – бесплатно (так как учебный  центр, который организует прием  экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные попытки – платные. Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.

 

 Заключение

В современных условиях руководству любой организации  следует признать – существование  экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной  системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании. Но, увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней.

Так мной, в данной курсовой работе, были решены следующие задачи:

1. На сегодняшний день следует внимательно выбирать учебную программу и оценивать свои возможности, для того, чтобы в будущем данные методики способствовали высокому уровня профессиональной подготовки кадров.
2. В России существуют разнообразные системы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Эффективность же всех систем может быть проверена с помощью тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.
3. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации, поэтому система их подготовки должна отвечать высоким требованиям.
4. Проанализировав Российскую систему подготовки кадров, можно с уверенностью сказать, что качество профессионального образования напрямую зависит от системы, предназначенной для решения конкретных профессиональных задач.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа для хорошего управленца по персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Батяев А. А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, Альфа-Пресс,2007г – 176 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М 2007. – 368 с
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 3-е издание. - М.: Издательство МГУ, 2005 – 363 с.;
4. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 1994 г., 620 стр
5. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ, 2007.
6. Евневич М. Развитие персонала. - // Менеджмент сегодня/ - 2004. - №1
7. Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник для ВУЗов 3-е издание Н. Новгород: НИМБЮ 2001. - 270стр.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100с.
9. Журнал «Управление персоналом»/ - 2008. - №5
10. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект, 2003 – с. 97;
11. Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства./Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 1996г. 224стр.
12. Левина Е. The well. – //Журнал о карьере и корпоративном развитии/ - 2009. - №3
13. Левина Е. The well. – //Журнал о карьере и корпоративном развитии/ - 2009. - №7
14. Магура М.И., Курбатова М.Б. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. – С.146.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999. - 312 с..
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; 1999. - 312 с.
17. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. Издательство: Дело, 1997 г. 704 стр.
18. Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения под ред. Г.К. Пукас. – Днепропетровск, 1987 г.,  305 стр.
19. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 1998. - 447 стр.
20. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.:Педагогика 1992г. 112стр.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М.:1995 г. 205стр.
22. Трудовой кодекс РФ.
23. Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой – 2-е издание, Москва, 2004 г., 282 стр.
24. Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой – 2-е издание, Москва, 1999 г., 282 стр.
25. Управление персоналом организации: Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-3 изд,. Доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
26. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. М.М. Сибирякова. – Свердловск, 1988 г., 115 стр.
27. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. – М.: Профиздат, 1974 г., 176 стр.
28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: 2002. - 355стр

 

29. Интернет ресурс: http:// www.glossary.ru/cgi-bin/gl_find.cgi?ph=%EF%E5%F0%E5%EF%EE%E4%E3%EE%F2%EE%E2%EA%E0+%EA%E0%E4%F0%EE%E2&action=%CF%EE%E8%F1%EA
30. Интернет ресурс: http:// www.glossary.ru/cgi-bin/gl_find.cgi?ph=%EF%EE%E2%FB%F8%E5%ED%E8%E5+%EA%E2%E0%EB%E8%F4%E8%EA%E0%F6%E8%E8&action=%CF%EE%E8%F1%EA
31. Интернет ресурс: http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_find.cgi?ph=%EF%EE%E4%E3%EE%F2%EE%E2%EA%E0+%EA%E0%E4%F0%EE%E2&action.x=0&action.y=0
32. Интернет ресурс: http://www.iteam.ru/publications/human/section_46/article_3623/
33. Интернет ресурс: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=466
34. Интернет ресурс: http://www.ubo.ru/articles/?cat=96&pub=1719

 

Приложение

 

Приложение 1

Классификация обучающих  функций предприятия

 

По видам обучения

 

 

 

 

 

По формам обучения

 

 

 

 

По целевому назначению

 

 

 

 

Вне зависимости от места  обучения

 

 

 

 

                                                                                                                                             Приложение 2

 

Методы обучения персонала  на рабочем месте

 

Метод обучения	Характерные особенности  метода               |
1. Направленное приобретение  опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем* месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места  (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической  смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников  в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных  группах, создаваемых на предприятии  для разработки крупных, ограниченных сроком задач