Стратегия оздоровления предприятия

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Устойчивое функционирование и развитие предпринимательских структур в экономике любой страны возможно лишь в условиях защищенности субъекта предпринимательской деятельности на всех этапах его существования от внешних и внутренних угроз.

Факторы развития организация могут быть различными. Так, можно выделить внешние и внутренние факторы, а также общие факторы, присущие всей отрасли либо специфические, характерные исключительного для данной компании.

Одной из самых распространенных форм проявления кризисных ситуаций в предпринимательских структурах является банкротство. За последние десять лет очень многие организации различных форм собственности прошли через процедуру банкротства, что было связано, в том числе с реформированием российской экономики. Поэтому в настоящее время актуален вопрос выбора методов и методик, позволяющих прогнозировать наступление банкротства.

Чтобы данная ситуация на предприятии не произошла, необходимо разработать стратегию оздоровления, следовательно, данная тема актуальна.

Цель курсовой работы – провести анализ современного состояния предприятия ООО «Арко» и разработать стратегию его оздоровления. 

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы стратегии развития предприятия; 
   2. Провести анализ современного состояния деятельности предприятия;
3. Разработать стратегию оздоровления на предприятии.

Объект исследования – салон красоты ООО «Арко».

Предмет исследования – разработка стратегии оздоровления предприятия.

Информационно-аналитической базой исследования послужили данные оперативной и бухгалтерской отчетности ООО «Арко» за 2012-2013гг.

В работе были использованы источники литературы в области данной темы, а также периодические издания и нормативная литература.

В качестве методов исследования предприятия применялись: анализ технико-экономических показателей деятельности, технико-экономический прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы стратегии оздоровления предприятия

1.1. Роль стратегии в антикризисном управлении 

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления [22, с.54].

Одним из важнейших принципов антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

Следующий важный принцип — сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное состояние производственной системы.

Действия по предотвращению кризиса на предприятии учитываются как при разработке корпоративной стратегии, так и при принятии оперативных решений.

Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов [16, с.98]:

 – анализ внешних  факторов с целью выявления  причин кризиса;

 – анализ состояния  предприятия, находящегося в кризисной  ситуации;

 – пересмотр миссии  и системы целей предприятия.

При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей.

После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии.

Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Реализация стратегии включает в себя несколько этапов [11, с.67]:

1) утверждение выбранной  антикризисной стратегии, ее согласование  с целями организации;

2) информирование сотрудников  организации и проведение подготовительной  работы с целью более быстрой  и эффективной реализации антикризисной  стратегии;

3) обеспечение необходимого  для проведения изменений денежного  уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.);

4) приведение производственного  и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии.

1.2. Инструменты антикризисной диагностики и управления

С целью обоснования решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным предусматривается предварительный анализ финансового состояния предприятия. Рассмотрим порядок расчета этих коэффициентов. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности выглядит так [10, с.165]:

    (1)

где ОбА - оборотные активы, принимаемые в расчет при оценке структуры баланса - это итог второго раздела баланса формы № 1 за вычетом (расходы будущих периодов) и (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), КДО - краткосрочные долговые обязательства - это итог четвертого раздела баланса за вычетом (доходы будущих периодов), (фонды потребления) и  (резервы предстоящих расходов и платежей).

Формула расчета коэффициента обеспеченности собственными средствами следующая [7, с.141]:

    (2)

где СКО - сумма источников собственного капитала - это разность между итогом четвертого раздела баланса и итогом первого раздела баланса. Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий:

- коэффициент текущей  ликвидности на конец отчетного  периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности  собственными средствами на конец  отчетного периода имеет значение  менее 0,1.

Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения этого коэффициента на конец отчетного периода и изменение этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности (6 месяцев). Формула расчета следующая [4, с.210]:

       (3)

где Ктл.к - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности, Ктл.н - значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода,

Т - отчетный период, мес.,

2 - нормативное значение  коэффициента текущей ликвидности,

6 - нормативный период  восстановления платежеспособности  в месяцах.

Коэффициента восстановления платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на нормативный период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Формула расчета следующая [16, с.110]:

      (4)

где Ктл.к - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности,

Ктл.н - значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода,

Т - отчетный период, мес.,

2 - нормативное значение  коэффициента текущей ликвидности,

3 - нормативный период  восстановления платежеспособности  в месяцах.

Коэффициент быстрой ликвидности или "критической" оценки - разновидность коэффициента ликвидности или покрытия, когда в числителе к учету принимаются только денежные средства, а товарно-материальные запасы исключаются. Формула расчета коэффициента быстрой ликвидности следующая [22, с.201]:

      (5)

где ОДС - денежные средства, расчеты и прочие активы предприятия,

КДО - краткосрочные долговые обязательства предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности представляет собой отношение денежных средств, которыми располагает предприятие на счета в банках и в кассе, к краткосрочным обязательствам. Это наиболее жесткий критерий платежеспособности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно. Считается, что значение этого коэффициента не должно опускаться ниже 0,2. Рассчитывается этот коэффициент следующим образом:

        (6)

где ДС - денежные средства предприятия.

Ухудшение финансового состояния предприятия сопровождается «проеданием» собственного капитала и неизбежным "залезанием в долги". Тем самым падает финансовая устойчивость предприятия. Коэффициент автономии - доля собственных средств предприятия в общей сумме активов баланса. Показывает, насколько все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами. Формула расчета [21, с.141]:

           (7)

где СС - собственные средства предприятия, ОА - общая сумма активов. Существует мнение, что коэффициент автономии не должен снижаться ниже 0,5 - 0,6. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств - это отношение привлеченного капитала к собственному капиталу:

             (8)

где ПК - привлеченный капитал предприятия.

Естественно, что при допустимом значении коэффициента автономии 0,5 коэффициент соотношения собственных и заемных средств не должен превышать 1.

Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается как разность между единицей и коэффициентом автономии (то есть как доля заемных средств в активах) [15, с.169]:

          (9)

Не следует забывать, что при углубленном финансовом анализе необходимо проанализировать не только показатели ликвидности и финансовой устойчивости, но и показатели рентабельности, деловой и рыночной активности, отдачи активов.

1.3. Методы стратегического анализа

Для выявления проблем организации используют следующие методы [11, с.78]:

1. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угрoз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

• сильные стoроны — преимущества oрганизации;

• слабoсти — недостатки oрганизации;
• возмoжности — факторы внешней среды, испoльзование которых сoздаст преимущества oрганизации на рынке;
• угрoзы — фактoры, которые могут потенциально ухудшить полoжение oрганизации на рынке.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных  преимуществ, то какие из ее  потенциальных сильных сторон  могут ими стать?

- являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости  требуют корректировки, исходя из  стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности  дают компании реальные шансы  на успех при использовании  ее квалификации и доступа  к ресурсам? (благоприятные возможности  без способов их реализации  – иллюзия, сильные и слабые  стороны фирмы делают ее лучше  или хуже приспособленной к  использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее  беспокоить менеджера и какие  стратегические действия он должен  предпринять для хорошей защиты?