Трудовой потенциал на предприятии. Формирование и использование

Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике трудового потенциала целесообразно отражать не только массу  отработанного (или возможного к  отработке) рабочего времени, но и учитывать  квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты, а еще лучше - через коэффициенты редукции труда, с помощью которых  представляется возможным привести сложный труд к простому).

Для оценки трудового  потенциала могут применяться и  условно-натуральные показатели. В  частности, по результатам специальных  исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные  производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Трудовой потенциал предприятия в целом  определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в  результате в одном коллективе такой  оценкой будет, например, показатель 0,85, в другом - 0,95). Подобный метод  оценки трудового потенциала был  реализован и применительно к  населению республики.

 В основе расчета  лежали специально рассчитанные  коэффициенты, характеризующие отношение  производительности труда каждой  половозрастной группы к среднему  уровню.

Однако данный метод  полезен при значительных сдвигах  в половозрастной структуре работников, что на уровне предприятия за небольшой  период времени (1 - 5 лет) встречается  редко.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Управление процессом формирования и использования трудового потенциала

 

Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных  факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем  выше потенциальные возможности  нанятой рабочей силы, тем более  сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых  ее видов, эффективности производственно-хозяйственной  деятельности и т.д.). Однако наличие  таких преимуществ отнюдь не свидетельствует  о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание  трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление  рабочей силы, чей трудовой потенциал  будет слишком завышенным для  конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится  предприятию слишком дорого. А  во-вторых, этот трудовой потенциал  не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую  силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность  работой на данном предприятии, зачем последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие трудового  потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности  и инициативы трудовых коллективов  представляется серьезной проблемой. Как отмечается в литературе, «в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции  предприятий под новые высокоэффективные  технологии, отсутствует серьезная  заинтересованность в освоении новых  профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения».

Все это обусловливает  необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Анализ состояния  и использования трудового потенциала

Управление начинается с  анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень  соответствия потребностям предприятия.

В условиях рынка труда  такой анализ особенно необходим, поскольку  его результаты служат базой для  разработки прогнозов в сфере  труда (возможной потребности в  рабочей силе, ее квалификации и  т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В  этом отношении большой интерес  представляют изменения структуры  работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава  кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону  трудового потенциала). По результатам  анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих  замены, намечаются меры по решению  социальных проблем (для молодежи, лиц  предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Варианты соотношения  трудового потенциала работника (или  коллектива) (обозначим его через  П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут  быть различны.

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

П = Ф = Т

Это значит, что имеющийся  трудовой потенциал, т.е. все возможности  работников как носителей рабочей  силы, используется полностью и это  соответствует потребностям производства. Широко распространен и такой  вариант:

П > Ф = Т

Подобное соотношение  свидетельствует о том, что имеющийся  трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей  силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине  не может быть использован, так как  прямой необходимости нет.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала работников свидетельствует  недоиспользование целодневного и  внутрисменного фонда рабочего времени  по вине работников и по организационно-техническим  причинам, отставание среднего разряда  работ от среднего разряда рабочих, использование в организации  труда слишком глубокого операционного  разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация  работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности  труда и т.д.

При существенном расхождении  между трудовым потенциалом и  его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда недоиспользование  имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е.

П > Ф < Т

свидетельствует о том, что  фактический уровень использования  имеющегося потенциала уже настолько  низок, что страдает производство и  остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен и такой вариант:

П = Ф < Т

- несмотря на полное  использование имеющегося трудового  потенциала, потребности в рабочей  силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через  соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы  мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Можно довольствоваться существующим уровнем и все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы в отношении высокопроизводительного труда и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее. Не исключен и такой вариант: высвобождение излишней рабочей силы, замена ее на более соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

Кадровое планирование

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть  всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии  включает в себя разработку стратегического  плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и др. Если стратегический план определяет главные цели предприятия  на 10 - 15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных  проблем стратегии фирмы в  течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает  все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб  предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Планирование потребности  в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также  об их численности и структуре  в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения  плана организационно-технических  мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных  должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 мес. до 2 лет. При перспективном  планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

В отношении удовлетворения потребности в специалистах в  условиях действовавшей ранее в  стране плановой системы заказов  на квалифицированную рабочую силу предприятия были вынуждены проводить  расчеты как минимум на 2 - 3 года вперед. В настоящее время с  функционированием рынка рабочей  силы необходимость в предварительных  заявках в централизованном порядке  отпала. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора  специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия. План по численности  работников должен был увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и  инвестиционным планом и др. Поскольку  исходной точкой в планировании различных  показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает  вероятностный характер и его  результатом является прогноз тех  или иных показателей.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный  характер, оно должно быть тесно  увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная  работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в  нужную сторону.

Следует отметить, что сущность и цели кадрового планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что "кадровое планирование имеет  целью предоставление работающим рабочих  мест в нужное время и в необходимом  количестве в соответствии с их способностями  и склонностями и требованиями производства". Как видим, здесь в качестве объекта  планирования выступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

Действительно, большая часть  плановых разработок касается непосредственно  персонала предприятия. Вместе с  тем кадровое планирование, решая  задачу обеспечения предприятия  рабочей силой, опирается в значительной мере на различные внешние источники  комплектования кадров и прежде всего  учебные заведения.

Содержание кадрового  планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

- удовлетворение потребности  в персонале (кадрах), включая  его пополнение из различных  источников;

- высвобождение излишних  кадров;

- использование кадров;

- расходование средств  на персонал и др.

Глубина плановых проработок по отдельным вопросам, как и весь их набор, определяется самим предприятием (фирмой).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Кадровый потенциал предприятия  и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные  характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями.

Именно количественными, качественными и структурными характеристиками определяются принципы, на которых  должно базироваться управление кадровым потенциалом организации: соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; обусловленность  структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами  производства; эффективнее использование  трудового потенциала; создание условий  для профессионально-квалификационного  развития персонала, служебного продвижения  и расширения профиля, умений и навыков работников.