Выбор типа организационной структуры

Построение организационных структур осуществляется с учетом определенных требований и критериев.

Для оценки экономичности аппарата управления используют такие показатели, как удельный вес административно-управленческих расходов в себестоимости продукции, доля управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, удельный вес их заработной платы в общем фонде оплаты труда.

В качестве важнейших требований к организационной структуре служат:

        адекватность - обеспечивает постоянное соответствие организационной структуры параметрам производственной структуры;

        адаптивность - характеризует способность организационной структуры самонастраиваться при изменениях, происходящих в субъекте управления;

        гибкость, динамизм - определяют способность организационной структуры чутко реагировать на прогрессивные изменения в субъекте управления;

        специализация - обеспечивает функциональную замкнутость структурных подразделений, ограничивая и конкретизируя сферу деятельности каждой управляющей ячейки;

        пропорциональность - устанавливает соответствие численности работников управления выполняемым функциям, объемом перерабатываемой информации, диапазоном контроля, соотношению прав и ответственности. Итак, организационная структура необходима для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач.[3]

1.2 Факторы, влияющие на управленческую структуру

Как и организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее:

1) общие параметры (подразделения, их функции, принципы создания информационные потоки);

2) определяющие параметры (стратегии, технологии управления);

3) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, работников, их обязанностей, связи между ними);

4) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, информационные нагрузки, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).

Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам:

•            разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер;

•            формализации управленческой структуры;

•            четкому распределению работников на однородные группы по характеру их участия в создании продукта;

•            конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, облегчавшей постановку задач и контроль;

•            установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними.

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы:

Во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции.

При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например, используя незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая квалификацию исполнителей.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).

В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными факторами — географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

На практике может иметь место отставание структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце концов, приводит к упадку организации.

Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

•            системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

•            динамичность;

•            адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);

•            стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

•            простота, минимальное число должностей и уровней управления;

•            оптимизация нормы управляемости,

•            высокая реактивность;

•            рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

•            обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

•            деятельность в рамках законов.

Соблюдение этих условий обеспечивает:

•            успешную реализацию целей;

•            увеличение маневренности, например возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;

•            минимизацию затрат на единицу конечного результата, экономичность.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала.[4]

1.3 Виды организационных структур

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

   разделение задач по отделениям и подразделениям;

   их компетентность в решении определенных проблем;

   общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

   упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

   приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

   обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

   короткие пути управления;

   баланс стабильности и гибкости;

   способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

   желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура. Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. (Приложение А)

Линейно-штабная организационная структура. По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. (Приложение Б)

Функциональная организационная структура. При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т.д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия. (Приложение В)

Линейно-функциональная организационная структура предоставлена в Приложении Г. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная структура. В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.