Выбор типа организационной структуры

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

        продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

        региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

        организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса. (Приложение Д)

Матричная организационная структура. В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям (Приложение Е) [5]

2 Построение и выбор организационных структур

2.1Основные правила построения организационных структур

Немыслимо представить предприятие, которое работает спонтанно, без иерархической подчиненности персонала, не определив зон ответственности и не имея организационной структуры или хотя бы штатного расписания.

Много информации о факторах, которые влияют на состав организационной структуры предприятия, правилах построения и типах организационных структур. Материалы касаются в основном 3-х видов структур:

1.        Линейной;

2.        Функциональной;

3.        Матричной.

Но в пояснениях обычно нет четкого различия между линейными, функциональными и матричными типами. По утверждениям, основные различия состоят в зонах ответственности и функциях руководства, а не в самой схеме организационной структуры. Выходит, что схема линейной структуры внешне может вообще ничем не отличаться от схемы функциональной структуры и без специальных пояснений не сможем отличить корпоративную организационною структуру от матричной.

Некоторые консалтинговые предприятия, предлагают собственную классификацию организационных структур, специальную терминологию и хитрые методики по их построению. Каждая такая компания считает своим святым долгом коснуться этой темы и выложить обширную информацию по этому поводу на 70% взятую у других консультантов на 30% дописанную самостоятельно, пестрящую сложными для восприятия определениями, картинками «не в тему» и рассуждениями о стратегиях и целях высшего руководства. Так, например, в последнее время появились материалы о проектных и даже процессных организационных структурах предприятия.

Организационная структура любого предприятия, независимо от размера и направления деятельности строится в 3 этапа.

Этап №1. Предварительный. Этот этап определяет размеры организационной структуры, а именно приблизительное количество людей которые будут участвовать в деятельности предприятия. Для того чтобы понять размеры организационной структуры, должны иметь четкий бизнес-план предприятия и следующую информацию:

          Виды продукции или услуг, которые будет производить или оказывать предприятие (Для этого понадобиться Ваш бизнес план);

          Предполагаемые объемы продаж и покупательская способность рынка, на котором собирается работать предприятие. В зависимости от того как мы планируем торговать - оптом, в розницу, по индивидуальным заказам; зная размеры торговых площадей и потенциальных заказчиков мы можем посчитать сколько нам нужно персонала который будет заниматься торговлей и учетом продаж, это могут быть менеджеры по продажам, консультанты, кассиры, продавцы и так далее;

          Объемы вложений учредителей в офисную и производственную инфраструктуру предприятия. По количеству закупленного оборудования, учитывая сменность и выбранную систему контроля производства, мы можем точно вычислить какое количество персонала нам необходимо для выпуска продукции;

          Объем планируемых затрат за зарплату персонала;

          Объем планируемой прибыли.

Иными словами на этом этапе необходимо определиться с мощностями производства, количеством производственного и вспомогательного персонала который все это будет поддерживать, сумму допустимых расходов на зарплату и прогноз рынка на котором мы планируем работать.

Нужно понять, что на этом этапе главное - информация и ее обработка. Чем больше знаyние о рынке, технологиях, поставщиках, покупателях и дополнительных возможностях, тем более совершенной будет моя организационная структура, тем точнее будут расчеты по ее размеру, и тем меньше денег я потрачу на подготовку производства, рекламу и наращивание оборотов продаж, т.е. на подготовительный период.

Этап №2. Формирование центров ответственности. На этом этапе есть бизнес план развития предприятия, создана (куплена или арендована) инфраструктура, определено количество персонала в организационной структуре, рассчитан лимит расходов на зарплату, проведен анализ рынка, рассчитаны предполагаемые объемы производства и продаж. А это значит, что можно определить основные группы бизнес процессов и сформировать центры ответственности в организационной структуре. На этом этапе определяется ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности. Иными словами определяем качественные характеристики организационной структуры.

Перейдем к конкретике, и попытаемся создать подразделения в организационной структуре. Для начала определяются зоны ответственности. На любом предприятии, исключая благотворительные организации, всегда есть основная деятельность, то есть, деятельность, которая создает материальные ценности - то, что покупают, то, что приносит прибыль. Это может быть производство, услуги, оптовая торговля, исследования, аренда и так далее, вариантов бесконечное множество. Основная деятельность состоит из основных бизнес процессов.

Кроме основных бизнес процессов на предприятии всегда есть вспомогательные бизнес процессы. Есть хороший способ определить вспомогательные процессы – если бизнес процессы можно передать на аутсорсинг, без ущерба и риска для существования предприятия, то такие процессы можно считать вспомогательными.

Причем предприятие может заниматься одним или одновременно несколькими видами деятельности, ориентировать свою продукцию или услуги на одну категорию покупателей или сразу на несколько, использовать для продаж один централизованный офис или множество территориально удаленных точек, использовать в бизнесе одно юридическое лицо или несколько и так далее. Все это, безусловно, будет влиять на количество подразделений в организационной структуре, расстановку руководящих центров, логистику, систему контроля и отчетности на предприятии.

Этап №3. Формирование системы координации, контроля и отчетности. На этом этапе у нас есть подразделения, руководящий состав, определены основные потоки сырья и материалов, готовой продукции, денежных средств и информации, то есть все уже работает и приносит прибыль, единственная проблема, которая возникает на этом этапе - создание эффективной системы отчетности, координации и контроля. Такую систему невозможно создать сразу. Для того чтобы такая система давала хорошие результаты, нужно попробовать различные варианты учета, отчетности и контроля и выбрать самый эффективный.

1) Организационная структура может иметь простую систему учета, отчетности и контроля. При такой системе непосредственный административный руководитель планирует деятельность, контролирует, требует отчетность по проведенной работе и полученным результатам. То есть административная подчиненность совпадает с системой учета, отчетности и контроля. Это типично, если предприятие работает в рамках одного юридического лица.

2) Если предприятие объединяет в своем составе несколько юридических лиц, территориально удаленных друг от друга, ориентированных на различные группы клиентов, выпускающих различные виды продукции и так далее, то здесь применяется многомерная система учета, отчетности и контроля. Это значит, что все предприятия должны управляться и контролироваться централизовано и передавать отчетность по каждому виду деятельности координаторам по:

          Финансам;

          Продажам;

          Производству;

          Закупкам;

          и так далее...

В этом случае персонал подразделений подчиняется и дает отчет своему непосредственному руководителю и также руководителю корпоративного департамента. В этом случает организационная структура становиться многомерной. То есть наряду с просто административной организационной структурой у нас выстраивается:

          Структура корпоративных продаж;

          Корпоративная производственная структура;

          Структура корпоративных финансов;

          Структура корпоративных закупок;

          и так далее...

В основе этих организационных структур лежат корпоративные связи по отчетности, координации и контролю.[6]

2.2 Корректировка организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия (Приложение Ж).