Выбор типа организационной структуры

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств, приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.[7]

2.3 Выбор организационных структур

Выбор организационной структуры управления Современная теория и практика менеджмента считает, что структура организации должна, прежде всего, обеспечить реализацию ее стратегии. Вместе с изменением стратегии возникает необходимость в изменении организационных структур. Категория «структура» отображает строение и внутреннюю форму системы и означает относительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации. Связь элементов в структуре подчинена диалектике взаимоотношений части и целого. Наличие структуры – неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, так как именно структура придает им целостности, оказывает содействие сохранению устойчивого состояния системы.

Основными элементами организационной структуры управления являются:

1. Состав и структура функций управления;

2. Численность работников для реализации каждой управленческой функции;

3. Профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления;

4. Состав самостоятельных структурных подразделений;

5. Количество уровней управления и распределение работников между ними;

6. Информационные связи.

Основными принципами формирования организационных структур управления есть:

единство цели, первичность функций и вторичность структуры;

простота организационной структуры, единство руководства, оптимальные нормы управляемости, принцип обратной связи и др.

Организационная структура оказывает непосредственное влияние на выбор варианта модели контроллинга, поскольку сбор информации относительно эффективности деятельности осуществляется не только в масштабах предприятия в целом, но и разрезе его структурных подразделений. Выбор организационной структуры управления предприятием диктуется в значительной степени стратегическим мышлениям менеджеров, а не только проблемами настоящего. Контроллинг отслеживает результативность видов деятельности, рынков сбыта, процессов снабжения, производства, а также определяет влияние на финансовые результаты внешних и внутренних факторов развития предприятия. Важной задачей контроллинга есть сбор данных в разрезе отдельных видов операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, а также по центрам затрат, центрам прибыли. Выделение центров затрат и центров прибыли базируется на организационных структурах, которые уточняются на каждом этапе развития предприятия с учетом его стратегических планов.

Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано.

Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

В настоящее время экономика страны поражена новым вирусом стойкого "ведомственного синдрома": неоднократно осужденная структура ведомственно-административного управления продолжает существовать и присваивать право собственника средств производства в завуалированном виде — то в форме госзаказа под маркой целевых федеральных или региональных программ, то в акционерной форме. Этот зловредный и опасный вирус может быть уничтожен только одним антибиотиком — созданием единого правового пространства для всех структур власти России. [8]

Заключение

Создание организационной структуры — это намного более сложная задача, чем может показаться на первый взгляд.

Организация, как вид деятельности, состоит в распределении задач, функций, полномочий, ответственности, ресурсов и правил взаимодействия между структурными единицами - сотрудниками или подразделениями.

То есть, когда организуем, какую либо деятельность, создаем структуру, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения определенных целей.

И выбор такой структуры непосредственно влияет на эффективность выполняемой деятельности. Обычно при выборе организационной структуры руководство компании должно принять пять основных сложных решений, которые в значительной мере влияют на эффективность компании. Эти решения относятся к выбору определяющих параметров организационной структуры.

Определяющие параметры организационной структуры

1.   Разделение труда

2.   Выбор способа деления на подразделения (выбор типа структуры)

3.   Норма управляемости (количество подчиненных на менеджера)

4.   Глубина делегирования полномочий (степень децентрализации)

5.   Координационный механизм.

Сложность принятия этих 5 решений состоит в том, что необходимо найти наиболее оптимальное значение параметров.

Каждый параметр имеет предельные противоположные друг другу значения. Например, полная централизация власти представляет собой авторитарное управление, а полная децентрализация власти представляет собой либеральное управление, граничащее с «анархией». Понятно, что крайние значения не приемлемы при средних условиях. Таким образом, при выборе значения этого параметра необходимо найти оптимальное значение, которое обеспечит наибольшую эффективность конкретной компании и в конкретных условиях.
То есть не существует идеальной для всех универсальной организационной структуры. Более того, в меняющейся обстановке грамотный руководитель по необходимости может изменять этот параметр (другие изменять сложнее). Например, в критических ситуациях предпочтительней авторитарное управление, потому что кто-то должен взять на себя ответственность и принимать оперативные решения.

Разделение труда сыграло огромную позитивную роль в развитии человечества. Оно привело к увеличению производительности и научно-техническому прогрессу. Для компании разделение труда означает повышение уровня специализации и, как следствие, повышение профессионализма.

Но в то же время излишнее разделение труда приводит к индивидуализации работников и ограничению социальных связей, усложнению координации работы отдельных структурных единиц, потере творческой составляющей (монотонная однородная работа!) и, как следствие, к потере мотивации.

Норма управляемости представляет собой количество подчиненных на одного начальника. Высокая норма управляемости хороша тем, что обеспечивает меньшие затраты на оплату дорогого управленческого персонала, а снижение этого параметра повышает эффективность управления. Выбор оптимального значения зависит от характера работ, выполняемых подчиненными (сложный или простой, у всех одинаковый или отличающийся, творческий или монотонный, в едином пространстве или с большим географическим разбросом).

Децентрализация власти уменьшает количество уровней в иерархии, дает больше полномочий менеджерам всех уровней, повышает гибкость и адаптивность, равномерно распределяет ответственность между работниками. В то же время децентрализация повышает издержки на координацию, увеличивает вероятность ошибок (соответственно убытков), а равномерное распределение ответственности между людьми может привести вообще к состоянию "безответственности" на некоторых участках производства.

Таким образом, задача по построению организационной структуры имеет много переменных, что усложняет поиск оптимального решения.

Существует всего несколько основных типов организационных структур:

1.        функциональная,

2.        дивизиональная,

3.        комбинированная

4.        матричная.

И выбор из этого ограниченного набора не так прост. Функциональная структура дешевле и более подконтрольна. Дивизиональная структура более гибкая, адаптивная, но при этом менее подконтрольная и более затратная.

Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а так же приспособления к новым рыночным условиям. Ведь это так необходимо сейчас российским предприятиям, особенно крупным.[9]

Глоссарий

Список использованных источников