Анализ и планирование затрат на предприятии

Предметная специализация  имеет значительное преимущество по сравнению с технологической. Более  глубокая специализация рабочих  мест дает возможность применения высокопроизводительного  оборудования, обеспечивает рост производительности труда и повышает качество продукции. Замкнутое построение производственного  процесса в пределах цеха уменьшает  затраты времени и средств  на транспортировку, приводит к сокращению длительности производственного цикла. Все это упрощает управление, планирование производства и его учет, приводит к повышению технико-экономических  показателей работы.

Закрепление за цехом цикла  производства определенного изделия  повышает ответственность коллектива цеха за качество и сроки выполнения работ. Однако при незначительном объеме производства и трудоемкости выпускаемых  изделий, предметная специализация  может оказаться не эффективной, так как приводит к неполной загрузке оборудования и производственных площадей.

Наряду с технологической  и предметной структурами на промышленном предприятии широкое распространение  получил смешанный (предметно-технологический) тип производственной структуры. Структура этого типа часто встречается в легкой промышленности. [5]

Смешанный тип производственной структуры имеет ряд преимуществ:

• сокращение длительности производственного цикла;
• улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования;
• рост производительности труда;
• снижение себестоимости.

 1. 2 Организационная структура управления предприятием

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно – права и ответственность  за их выполнение. С этих позиций  структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии  предприятия, далее к изменению  его организационных характеристик  и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры 

Чем совершеннее организационная  структура управления, тем эффективнее  влияние управления на процесс производства. Для этого организационная структура должна отвечать следующим требованиям:

• адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде); 
• динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.); 
• адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы); 
• специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена); 
• оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления); 
• оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время);
• принятия решения); 
• надежность (гарантия достоверности передачи информации); 
• экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации); 
• простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления). [4]

1. 2. 1 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

В динамично изменяющихся условиях функционирования организационной структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов  в их сочетании определяет степень  адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структур управления.

Механический  тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры  определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных  идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены  реальные типы управления, которые  меняются в зависимости от условий  функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации.

Для решения проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных  структур, успешно зарекомендовавших  себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих  целей [6].

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления, дивизиональная структура.

К органическому типу относятся  проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры  и их разновидности.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [7]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ  не только по линейному, но и по функциональному  признаку находит воплощение в самой  распространенной и до сих пор  широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная  и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной структуре.

Достоинства линейно-штабной  структуры:

- более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших  руководителей;

- возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим структурам управления. [8]

Недостатки линейно-штабной  структуры:

- недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации  управления.

Линейно-функциональная. Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад, и их работа была скоординированной.

Достоинства и  недостатки линейно-функциональной структуры:

• Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции;
• Хорошо подходят для управления небольшими организациями;
• Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством;
• Подходят для компаний, работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы;
• Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций;
• Высокая централизация оперативного управления;
• Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя);
• Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации);
• Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

Появление дивизиональных структур связано  с наметившейся в 1950-е гг. тенденции  к диверсификации производства. Отход  от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально  организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [9], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества  дивизионной структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными  подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и  линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности  отделений они становятся «центрами  получения прибыли», активно работая  по повышению эффективности и  качества производства;

- более тесная связь производства  с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

- большое количество «этажей»  управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки  – волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных  «этажах» и как следствие –  очень высокие затраты на содержание  управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно-штабная  структура со всеми их недостатками.

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых  и проектных структур – адхократические  организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. [11]

Матричная организационная  структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.