Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

За последнее десятилетие  мощная волна аутсорсинга захлестнула  почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить  штаты центральных офисов и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы вводов деятельности, государственные и частные организации применяю Аутсорсинг ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.

Далее, тенденции, которые  влияют на стратегию ведения аутсорсинга, рассмотрим в таблице:

 

Тенденций	Стратегия введения аутсорсинга
1. Глобализация	• Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания клиента • Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д. • Модификация структуры/каналов снабженческой базы
2. Информационная технология	• Глобальная стратегическая цепь • Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи
3. Учет требований  внешнего клиента	• Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента
4. Технология процесса/ производства	• Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
5. Возрастание сложности  работы	• Необходимость создания обширной базы обеспечения/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
6. Юридические вопросы/защита  окружающей среды	• Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
7. Пересмотр/модификация	• Пересмотр внешних процесоов Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

 

(Исследования  Роберта Монзка (Robert M. Monczka) из Мичиганского университета Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие /  Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с.)

 

Что касается глобализации, то существует ряд терминов, которые  используются примерно равноценно: глобальные закупки (globalpurchasing), глобальные источники поставок (globalsourcing), зарубежные источники поставок (foreign sourcing), международные источники поставок (international sourcing), многонациональные источники поставок (multinational sourcing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.

При правильном использовании  международные источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство, упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых и закупочных служб.

При изучении 149 фирм Лаура  Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley E. Fawcett) выявили следующие причины использования зарубежных источников поставок:

 

Причины использования  зарубежных источников поставок 1. Более низкие цены зарубежных  источников 2. Наличие зарубежных изделий,  отсутствующих внутри страны 3. Ориентация фирмы на мировые  рынки 4. Передовые технологии зарубежных  источников 5. Высококачественные изделия из  зарубежных источников 6. Обострение мировой конкуренции 7. Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному производству  или маркетингу) 8. Удовлетворение встречной торговли  или местных требований 9. Возможность лучшего сервиса  и доставки

Доля фирм, % 74 49 28 26 25 19 17   17 8

Примечание  – Аутсорсинг: создание высокоэффективных  и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие /  Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с.

 

 

Следующим за импортом/экспортом  ресурсов этапом является импорт/экспорт  производственных технологий и ноу-хау, вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность производственной системы, построенной по сетевому принципу, настолько очевидна, что мировая экономическая практика имеет уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций, когда основные, вспомогательные и обслуживающие процессы полностью вынесены «за пределы» организации – носителя торговой марки (бренда).

Компании, ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций без учёта их национальной или территориальной принадлежности,  реализуют на практике методологию глобального аутсорсинга. Глобальный аутсорсинг является формой организации деятельности компании в международном масштабе, непосредственным отображением процессов экономической глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, свободное движение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных в процесс производства продуктов и услуг вне зависимости от национальных границ, формирует новую среду современного бизнеса.

Характерным примером глобального  аутсорсинга является оффшорное (off-shore) программирование, составляющее значительную часть общего объёма рынка IT-аутсорсинга.

В качестве активных поставщиков ресурсов на рынок оффшорного программирования выступают Индия, Китай, Мексика, Ирландия, страны Восточной Европы, в том числе Россия.

С 90х гг. ХХ в. аутсорсинг стал предметом  систематических научных исследований. Аутсорсинг является необходимой составной частью  современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

 Причины отказа от аутсорсинга.

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

1. Слишком маленький  объем продукции и/или никто  из поставщиков не заинтересован  в ее продаже.

2. Требования к качеству так  точны или необычны, что необходимы  особые методы обработки, которыми  поставщики не располагают.

3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.

4. Сохранение технологических секретов.

5. Снижение расходов.

6. Получение преимущества и/или  отсутствие простоя оборудования  и/или рабочих.

7. Обеспечение постоянного  функционирования собственных производственных  мощностей корпорации, в то время  как поставщики испытывают неудобства  из-за нестабильности спроса.

8. Отсутствие зависимости  от одного источника поставок.

9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

10. Наконец, существуют  чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

                     Основные причины применения аутсорсинга.

Решение покупать, а не производить может быть принято  по

следующим причинам:

1. Желание сосредоточиться  на основных видах деятельности.

2. Необходимость повышения  качества обслуживания.

3. Острая потребность  в снижении затрат.

4. Компании не хватает  административного или технического  опыта для производства нужных  изделий или услуг.

5. Избыточное производство  может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

6. Поставщики обладают  отличной репутацией, побуждающей  потребителя покупать их комплектующие.  Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

7. Необходимость поддержания  долгосрочной технологической и  экономической жизнеспособности  не основной деятельности.

8. Часто трудно отменить  принятое решение. Сочетание общего  давления и инерции руководства  способствует сохранению существующего  положения.

9. Трудно определить  истинные долгосрочные расходы,  связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

10. Существует большая  гибкость в выборе возможных  источников и изделий-заменителей.

11. Компании должны  определить, где их деятельность  по созданию добавочной стоимости  является частью основного бизнеса  и где они желают отделить  себя от других. В последние  десять лет наблюдается тенденция  пересмотра решений о производстве  или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

12. Наличие квалифицированных  специалистов по снабжению.

13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования  внешних источников, следует учитывать  мнение о том, что это негативно  отражается на служащих, в частности  приводит к увольнениям.

Кроме того, появляются следующие риски внешнего снабжения:

1. Потеря контроля.

2. Более высокие барьеры  на входе в отрасль.

3. Незащищенность от  рисков поставщиков: финансовая  нестабильность, задержки выполнения  или невыполнение договорных  обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество.

4. Незапланированные  выплаты или дополнительные расходы.

5. Трудность количественного  определения экономии.

6. Конверсионные затраты.

7. Ограничения поставок.

8. Усиление контроля  высшим звеном управления.

9. Вероятность привязки  к устаревшей технологии.

10. Необходимость обеспечения  маневренности в соответствии  с меняющимися экономическими  требованиями.

2. Технико-экономическая  характеристика предприятия, обоснование  необходимости использования аутсорсинга.

Аутсорсинг  на Волгоградском тракторном заводе.

Одним из примеров организации, располагающей полным циклом производства, характерным для предприятия  российского машиностроительного  комплекса, был до недавнего времени  ОАО «Волгоградский тракторный завод» - крупнейший в России и странах  СНГ производитель сельскохозяйственной техники. ОАО «ВгТЗ» производит гусеничные сельскохозяйственные тракторы ДТ-75 и ВТ-100 3-го класса. При этом:

- в 1990 году на ОАО  «ВгТЗ» было произведено 13% от  общего производства сельскохозяйственных  тракторов всех классов в СССР;

-  доля ОАО «ВгТЗ»  в структуре продаж тракторов все классов, произведённых в странах СНГ, сократилась с 7% в 1998 году до 6% в 2001 году, при общем росте производства сельскохозяйственных тракторов на 3.5%;

- доля ОАО «ВгТЗ»  в структуре продаж гусеничных тракторов 3-4-го класса, произведённых в России и странах СНГ, сократилась с 50% в 1998 году (3022 тракторов) до 33% в 2001году (2456).

За период 1990-2001 гг. производство ОАО «Волгоградского Тракторного  Завода» сократилось в десятки  раз.

В условиях значительного падения спроса на продукцию завода ключевыми проблемами выживания стала высокая доля постоянных затрат, обусловленная: