Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

А) низкой загрузкой производственных мощностей. Например, загрузка  производственных мощностей в тракторном и военном  производствах составляет 30-35% , в литейном и кузнечном производстве – 11-12%;

     Б) избыточностью  энергетических мощностей, рассчитанных  на 100% -    ную загрузку производства в условиях централизованного обеспечения,  что вызвало существенный рост доли энергетических затрат;

В) высоким уровнем  затрат на содержание внутризаводской  инфраструктуры, т.е. технологическая  отсталость производства при ограниченных возможностях инвестирования.

     При этом  текущая система управления предприятием  не могла обеспечить решение задач, стоящих перед предприятием, по следующим причинам:

   - невозможность  выработки единой стратегии для  всех производств: разные   цели, рынки, стратегии;

- ограниченность возможностей  инвестирования в развитие производственно-технического  комплекса.

В течение 2002-2003 гг. была разработана и реализована программа реструктуризация деятельности ОАО «Волгоградский тракторный завод», включающая три основных этапа.

Этап 1. Формирование дивизионной  структуры управления предприятием; в структуре предприятия были выделены бизнес-еденицы без статуса юридического лица – сборочные производства тракторной и специальной техники, заготовительное производство, сервисное производство. На этом этапе реформирования было проведено структурирование всех видов деятельности и выделены отдельные функции управления предприятием.

Этап 2. Переход на холдинговую  схему управления; бизнес-еденицы преобразованы в дочерние предприятия, образован холдинг ОАО «ВгТЗ».

Этап 3. Разработка и внедрение  мероприятий по оптимизации деятельности созданных компаний.

 

СХЕМА РЕСТУКТУРИЗАЦИИ  ОАО «ВОЛГОГРАДСКОГО ТРАКТОРНОГО  ЗАВОДА»

 

 

 

ОАО "ВгТЗ" до рестуктуризации

Заготовительные цеха

Цехи обработки  компонентов

Цехи сборки

Литейные цехи

Механооброботка

Термообработка

Сварочный цех

Гальваника

Лакокраска

Кузнечный цех

Сборка тракторов

Прессовый цех

Метизные цехи

Сборка спецтехники

Вспомогательные подразделения

Ремонтные производства

Системы связи

Транспорт

Энергетика

Обслуживание инфрастуктур

 

 

ОАО «ВгТС» после ркстуктуризации
Бизнес «Тракторы»	Бизнес «Спецтехника»	Бизнес «Компоненты»	Бизнес    «Сервис»
Сборочное производство	Сборочное производство	Литейные цехи	Ремонтные производства
Механообработка	Механообработка	Кузнечный цех	Энергетика
Термообработка	Гальваника	Метизные цехи	Транспорт
Гальваника	Лакокрасочное производство		Услуги связи
Прессосварочное производство
Лакокрасочное производство			Обслуживание инфраструктуры

При формировании самостоятельных  юридических лиц в рамках холдинга ОАО «Волгоградский Тракторный Завод» были выделены следующие предприятия:

- сбытовая компания  – организация продаж сельскохозяйственной  техники;

- компонентная компания  – разработка и сборка тракторов;

- сервисная компания  – компания, обеспечивающая предоставление комплекса промышленных услуг на территории производственной площадки;

- военное производство  – производство спецтехники.

Этап формирования самостоятельных  предприятий сопровождался анализом возможных направлений оптимизации их деятельности, включавший следующие альтернативы:

- сокращение мощностей  под нужды собственного производства;

- дозагрузка производства  сторонними заказами;

- рестуктуризационный  аутсорсинг.

 

В результате проведённого анализа для конкретных производств были предложены функциональные программы рестуктуризационного аутсорсинга.

 

Выбор программы реструктуризации аутсорсинга

 

Производства	Решения	Причина принятия решения (критерии)
1	2	3
Заготовительные производства
Стальное литье	Отказ от аутсорсинга	Существовал высокий  потенциал загрузки сторонними заказами
Точное стальное литье	Аутсорсинг	Себестоимость собственного производства выше рыночного уровня
Чугунное литье	Отказ от аутсорсинга	Отсутствие сторонних  поставщиков
Цветное литье	Аутсорсинг	Себестоимость собственного производства выше рыночного уровня
Ремонтное литье	Аутсорсинг	Себестоимость собственного производства выше рыночного уровня
Кузнечный цех	Отказ от аутсорсинга	Отсутствие сторонних  поставщиков
Прессовый цех	Отказ от аутсорсинга	Отсутствие сторонних поставщиков
Автоматно-серийный цех	Аутсорсинг	Себестоимость собственного производства выше рыночного уровня
Энергетические цехи
Котельная	Отказ от аутсорсинга	Отсутствие сторонних  поставщиков
Компрессорные станции	Отказ от аутсорсинга	Отсутствие сторонних  поставщиков
Углекислотная станция	Аутсорсинг	Себестоимость собственного производства выше рыночного уровня
Ацетиленовая станция	Аутсорсинг	Себестоимость собственного производства выше рыночного уровня
Аммиачная станция	Аутсорсинг	Себестоимость собственного производства выше рыночного уровня
1	2	3
Транспортные цехи
Автотранспортный цех	Аутсорсинг	Себестоимость собственного производства выше рыночного уровня
Железнодорожный цех	Отказ от аутсорсинга	Отсутствие сторонних  поставщиков, риск создания монополиста
Внутрицеховой транспорт	Отказ от аутсорсинга	Отсутствие сторонних  поставщиков, риск создания монополиста
Ремонтные цехи
Электроремонтный	Аутсорсинг	Высокая себестоимость, низкая квалификация ремонтного персонала
Цех обслуживания инфрастуктуры	Аутсорсинг	Высокая себестоимость
Прочие функциональные программы аутсорсинга
Снабжение структуры	Отказ от аутсорсинга	Отсутствие конкурентных логистичесих компаний
Цех связи	Аутсорсинг	Себестоимость собственного обеспечения связью выше рыночного уровня

 

 

Разработанные функциональные программы рестуктуризационного аутсорсинга  были внедрены на предприятии в течение 2003 года, что, помимо сокращения затрат на обслуживание непрофильных активов, позволило достичь следующих  результатов:

- снизить точку безубыточности  основного бизнеса за счёт  трансформации постоянных затрат  с уровня 3500 тракторов до 3000 тракторов;

- сократить общую  численность персонала на 20%, или  1000 человек.

 

3. Повышение эффективности системы аутсорсинга.

       Организации-заказчику всегда грозит риск того, что поставщик услуг может выйти из бизнеса в течение срока действия контракта. Если аутсорсер полностью прекращает производственную деятельность, это может иметь очень серьёзные последствия.

       Максимально  обезопасить себя заказчик может при грамотно составленном контракте.

       Контракт  об аутсорсинге содержит, как  правило, следующую информацию:

1. Имена и адреса сторон, точное описание тех видов деятельности заказчика, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге.
2. Подробное описание и технические характеристики всех подразделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию исполнителя, так и остающихся в организации заказчика.
3. Предмет договора. В этой части контракта речь идёт о принятии на себя исполнителем определённых задач или видов деятельности. При этом делается различие между деятельностью производственного характера и деятельностью в сфере услуг.

Отдельным положением соглашения определяется, переходит или нет  к исполнителю в рамках процесса аутсорсинга техническая инфрастуктура, имущество, которое относилось ранее к структурному подразделению предприятия, выполнявшему соответствующие функции или виды деятельности. На начальной фазе разработки аутсорсинг-проекта надо определить, какие юридические и экономические отношения будут связывать партнёров (внутренний и внешний аутсорсинг).

Различают следующие  возможные варианты:

1. аутсорсинг как передача функций вместе с передачей (продажей) соответствующих активов (материальных и нематериальных) другому собственнику (уже существующей организации или вновь образованной).
2. аутсорсинг как передача функций в рамках преобразования организации (из одной формы в другую, слияние или ликвидации), выделения дочерней компании;
3. аутсорсинг как простое «приобретение со стороны» продукции или услуг.

 

 

4. Даты начала  окончания договора.
5. Средства производства и расходные материалы, которые исполнитель имеет в своем распоряжении.
6. Привлечение соисполнителей (субподрядчиков) или третьих лиц.
7. Текущая отчётность или иные формы контроля за деятельностью исполнителя.
8. Создание комитета по управлению соглашением.
9. Условия, сроки и форма оплаты услуг исполнителя.
10. Ответственность сторон. Этот пункт является весьма существенным, так как в законодательстве, касающемся договоров в сфере услуг, ошибка при выполнении услуг не приводит к снижению цены услуги или праву отказа от нее. Ненадлежащее качество оказанной услуги и права заказчика при отсутствии специально пункта договора будут доказываться в судебном порядке, что повлечёт за собой дополнительные издержки и потерю времени.
11. Отношение к авторскому праву и праву собственности. Результаты деятельности исполнителя принадлежат заказчику, и в соглашении должна быть подробно оговорена передача использования прав, которые возникли в деятельности аутсорсера.
12. Условия окончания (прекращения) действия контракта, условия продления срока действия; дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения; последствия окончания действия соглашения; подробное объяснение всех особо обговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве соглашения.

 

Контракт об аутсорсинге  должен давать реальные полномочия сотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение конкретных работ. Для этого в контракте определяются:

- критерии измерения  производительности, согласованные  обеими сторонами в процессе  обсуждения условий контракта;

- формы и периодичность  отчётности, предоставляемой исполнителем;

- рабочие группы (команды), управляющие процессами, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя;

- периодичность рабочих  встреч специалистов и заседаний  комитета по управлению контрактом (три человека, представляющих интересы  сторон).

 

     Ещё, одним  из факторов, свидетельствующих о способности аутсорсера решать возложенные на него задачи, является его соответствие требованиям заказчика в отношении качества предоставляемых услуг аутсорсинга.

    Данные требования  должны быть включены в соглашение (контракт) об аутсорсинге в виде конкретных требований или ссылок на соответствующие процедуры.

 

4. Выводы и предложения.

   Несмотря на широкое распространение аутсорсинга в практике международного бизнеса, до сих пор во многих публикациях на эту тему существует некоторая путаница в использовании близких по смыслу и содержанию понятий, отражающих сущность современных тенденций интеграции производственных процессов.

     Аутсорсинг  как технология бизнеса состоит  в вынесении за пределы компании  отдельных функций или видов производственной деятельности (основных, вспомогательных или обслуживающих процессов), выполняемых ранее самостоятельно, либо в реализации третьей стороной целых бизнес-процессов, являющихся частью общей бизнес-системы.

     Бизнес-процессом  называется совокупность взаимосвязанных функций и видов производственной деятельности, направленных на получение определённого результата.

    Аутсорсинг  – понятие широкое, объединяющее  различные формы взаимовыгодного  сотрудничества. К аутсорсингу можно отнести:

 - использование услуг специализированных организаций для решения внутренних проблем компании (например, разработки проектов, кадрового обеспечения, обучения персонала);

- приобретение у сторонних  компаний услуг по реализации  отдельных бизнес-процессов (например, в сфере логистики, информационного и финансового обслуживания и т.п.);

- вынесение производства (частично или полностью) в  регионы с более дешевой рабочей  силой;

- реализацию проектов (частично или полностью) силами  внешних организаций, располагающих необходимыми ресурсами, в том числе высококвалифицированным персоналом;

- вынесение части  активов за пределы предприятия,  создание дочерних фирм и совместных  предприятий для выполнения отдельных  видов деятельности (производства  или услуг).

Аутсорсинг представляет собой комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию организации, с передачей отдельных функций  или целых бизнес-процессов внешним исполнителям.

«Все предприятия работают  с весьма похожим набором ресурсов. За исключением редких случаев с монополиями, единственное, что отличает одно предприятие от другого, независимо от отрасли, - это качество управления этим предприятием на всех уровнях менеджмента. Есть только один способ оценить этот решающий фактор; он заключается в измерении производительности, которая показывает, насколько разумно используются ресурсы и какую они приносят прибыль» - так говорил об эффективности менеджмента П.Друкер ещё 50 лет назад. В течение более полувека этим тезисом руководствовались менеджеры всех уровней, и он не утратил своей актуальности в эпоху информатизации.