Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2013 в 08:23, курсовая работа
Планирование является важнейшим элементом управления. Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Потребность в нем с развитием рынка не только не снижается, но и возрастает. Это связано с тем, что за все неблагоприятные последствия своей деятельности ответственность несет непосредственно сама компания, и в ее интересах достижение эффективности, получение высоких доходов. Правильно организованное финансовое планирование помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, составлять концепции производства новых товаров и услуг, выбирать рациональные способы их реализации.
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………..2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ …………...........5
Экономическая сущность планирования и бюджетирования ……..........5
Бюджетирование - основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента ………………….........10
ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ГРУППЫ КОМПАНИЙ ИНВЕСТ-ДЕВЕЛОПМЕНТ …………………………………………………………..........20
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ...........20
2.2 Анализ практики планирования и бюджетирования в группе компаний ИНВЕСТ-девелопмент …………………………………………………….........23
2.3. Совершенствование бюджетирования компании ИНВЕСТ-ДЕВЕЛОПМЕНТ ..................................................................................................33
Заключение …………………………………………………………………........38
Список использованных источников ……………………………………..........41
Приложение 1 ………………………………………………………………........43
Приложение 2 ………………………………………………………………........44
С другой стороны использование
электронных таблиц приводит к тому,
что есть много рутинных операций,
в частности, при согласовании бюджетов.
Получение различных
Бюджетирование в ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляется в соответствии с моделью, представленной в Приложении 10. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (текущей деятельности), основную часть которого составляют административно-хозяйственные затраты. Изображенная взаимосвязь инвестиционного и финансового планов способствует слаженной работе отделов и помогает избежать финансовых потерь связанных с путаницей при формировании бюджетов. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства. По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ.
ГК ИНВЕСТ-девелопмент реализует собственные проекты на коммерческом рынке. Поэтому вопрос ликвидности более актуален для нее, чем для организаций занимающихся выполнением госзаказов. Решение этого вопроса представляется возможным посредством налаживания системы или сокращения затрат.
Низкий уровень бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент связан с относительно коротким сроком функционирования и проявляется, прежде всего, в частичной регламентации и автоматизации процесса планирования, а так же несовершенстве механизма контроля исполнения бюджета.
Еще одной проблемой методического характера, с которой приходится сталкиваться ГК ИНВЕСТ-девелопмент, является учетная политика в части признания доходов. На самом деле с такой проблемой сталкиваются не только инвестиционно-строительные холдинги, а практически все проектные компании, у которых время реализации проекта значительно превышает один год. В процессных компаниях моментом признания дохода можно считать отгрузку продукции покупателю. После признания дохода считаются все расходы, связанные с получением этого дохода, и таким образом получаются необходимые данные для БДиР.
В инвестиционно-строительных холдингах формально моментом признания дохода по объекту можно считать дату подписания акта сдачи-приемки объекта, реализации инвестиционного контракта. Получается, что доход у проектной компании, в отличие от процессной, может возникать не каждый год. Если у компании несколько крупных объектов, то БДиР, составляемый по компании в целом может быть не очень информативен с точки зрения анализа эффективности работы. Ведь в этом случае в большинстве месяцев в БДиР будут отражаться только общефирменные расходы, и только в некоторые будут резкие всплески прибыли. Такие скачки будут наблюдаться именно в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов.
В такой ситуации бюджеты проектов
становятся для компании особенно важными,
поскольку только с их помощью
можно будет реально управлять
активностью текущей
В общем, есть определенные сложности использования сводного БДиР для управления инвестиционно-строительной компанией. Но в любом случае для эффективного управления строительной организацией необходимо наладить четкое планирование и учет в разрезе каждого проекта. Контроль затрат желательно вести не только в целом по проекту, но и по каждому мероприятию. Правда, для этого придется усложнить управленческий учет, добавив несколько дополнительных аналитик. В таком случае, действительно, можно будет добиться управляемости строительным объектом, то есть свести план-фактные отклонения к минимуму.
Результаты анализа проблем бюджетирования в холдинге обобщены в форме таблицы представленной ниже (табл. 4, с. 30):
Таблица 4
Анализ проблем бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент
Проблема |
Контроль наличия(-)/ отсутствия(+) |
1. Проблемы бюджетирования как инструмента управления |
- |
2. Проблемы регламентации бюджетирования |
- |
3. Проблемы финансового
моделирования системы |
+/- |
Интегрированная финансовая модель |
- |
Описание управленческой учетной политики |
+ |
Классификация затрат |
+ |
Методика планирования и учета |
+ |
Искажение информации в бюджетах |
+ |
Финансовая модель автоматизирована |
- |
4. Проблемы финансовой структуризации компании |
+/- |
Бюджетирование не связано с системой мотивации |
+ |
Нет описания финансовой ответственности за исполнение бюджетов |
+ |
Нет описания схем мотивации ЦФО |
- |
5. Проблемы организации участников бюдж. процесса |
+/- |
продолжение таблицы 10 | |
Финансовый отдел выполняет свои функции должным образом |
+ |
Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования |
- |
Нет бюджетного комитета |
+ |
При внедрении бюджетирования не используется комплексный подход |
+ |
6. Проблемы постановки бюджетирования |
+/- |
Работа по постановке бюджетирования не мотивируется |
+ |
Работы выполняются в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу) |
+ |
Низкий приоритет решения задачи по постановке бюджетирования |
- |
Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (рис. 4, с.31 )
Рис.4 Схема видов деятельности ГК ИНВЕСТ-девелопмент
Методика формирования бюджетов и
их взаимосвязь является одним из
ключевых моментов построения системы
бюджетирования (рис.5, с. 32).
Рис.5 Схема формирования прогнозных бюджетов ГК ИНВЕСТ-девелопмент исходя из видов деятельности
2.3. Совершенствование
Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting11.
Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированной реализацией инвестиционного проекта. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.
Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на нулевой основе» ( zero-based budget ). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости строительного объекта внутри
компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса — драйвера процесса (себестоимость одного объекта, одного этапа реализации проекта, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны.
Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.
В большинстве случаев
1. Определение количества
2. Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:
3. Расчет продолжительности (
4. Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.
5. Расчет затрат, необходимых для
обеспечения работы нужного
6. Группировка статей затрат
по центрам финансовой
Поэтому АВВ целесообразно
Не стоит опасаться, что внедрение
АВВ приведет к существенной перестройке
имеющейся системы
Могут быть приобретены дополнительные
трудовые ресурсы, оборудование и транспорт
(или, наоборот, со временем сокращены),
арендована дополнительная офисная
или производственная площади, также
могут проводиться сверхурочные
работы. Но для того чтобы эффективно
управлять количеством
Часто такие «недозагрузки» и «перегрузки»
ресурсов на первый взгляд незаметны.
Особенно это касается «недозагрузок»:
сотрудники могут просто создавать
видимость работы. АВВ позволяет
обосновать с помощью расчетов количество
персонала, оборудования и т. д., необходимое
для выполнения плана производства/
По мнению авторов методики АВВ, ее применение в большей степени оправдывает себя при долгосрочном планировании, поскольку именно в долгосрочном периоде может быть изменено количество используемых ресурсов. Трудовые договоры и оборудование, офисные площади — все эти ресурсы, как правило, не могут быть изменены в течение месяца, поэтому АВВ помогает компании управлять в первую очередь стратегическими целями.
Если позволяют возможности, можно пересмотреть стоимость ресурсов - размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи.
Изменить потребность в
Применение методики АВВ пока не
получило широкого распространения
в российских компаниях, во-первых,
из-за неизвестности этого
Информация о работе Бюджетирование в системе финансового управления предприятием