Диагностика проблем магазина ООО «Велес»

Рассмотрим их подробнее. Все названные виды риска предполагают возможные потери от осуществления конкретной предпринимательской деятельности, но различие – в степени таких потерь. Допустимый риск представляет собой угрозу потери части прибыли предпринимателя, но в результате такого риска деятельность все равно сохраняет свою экономическую и финансовую целесообразность. Иными словами, потери от такого риска не настолько велики, чтобы вызвать банкротство или вообще отсутствие положительного результата от предпринимательской деятельности. Просто этот результат может оказаться значительно ниже предполагаемого исхода. Это, так скажем, риск первой степени. Следующую степень риска принято называть критической. Здесь ситуация более опасная, чем в предыдущем случае. Критический риск тоже, в свою очередь, подразделяется по степени представляющей опасности для предпринимателя. Критический риск первой степени может привести предпринимателя к частичной или полной потере затраченных средств на предпринимательскую деятельность в целом либо на определенную сделку в частности, т.е. при данном виде риска предприниматель рискует получить нулевую выручку, но все же возместить произведенные затраты. Критический риск второй степени опасен вероятностью полных издержек на реализацию конкретной предпринимательской деятельности, в этом случае предприниматель должен будет своими силами возмещать произведенные им затраты, и, естественно, о выручке речь уже не идет.

2.3 Разработка инновационной идеи

Решая все вышеперечисленные проблемы, фирма будет решать одну большую задачу – увеличение прибыли. Именно поэтому инновационная идея будет касаться увеличения прибыли.

Для решения этой задачи необходим следующий план действий:

1.Проведение маркетингового  исследования, с целью выявления  спроса.

2.Создание графика работ.

3.Проведение просветительской  беседы с персоналом.

4.Заключение договоров  по переподготовке кадров, замене  программного обеспечения и поставкам.

5.Анализ проделанной работы, подведение итогов.

В данной главе мы сложили воедино весь имеющийся материал по ООО «Велес», и на основе выявленных проблем, которые возникли в организации, будут воплощаться на практике все возможные пути решения проблем и достижения главной цели – увеличение прибыли.

 

2.4 Организационное  воплощение инновационной идеи

Из плана действий, который был приведен в параграфе 2.2., можно заметить, что для увеличения прибыли нужно будет изменить почти всё в существующей организации, поэтому все изменения должны будут занять около 6 месяцев. Мы уверены, что прибыли возрастут сразу, но оптимальных значений мы достигнем через полгода.

На первом этапе необходимо выявить целесообразно ли проводить мероприятия по повышению прибыли или существующая прибыль близка к максимально возможной. Необходимо провести опрос среди жителей данного района, для этого будут привлечены 2 студента и в течение недели по часу в середине дня, они должны будут опрашивать проходящих мимо магазина граждан: почему они не посетили магазин, на основе этого будут выявлены недостатки, не привлекающие покупателей. Затем на основе выводов необходимо будет провести рекламную компанию: для этого будет привлечена рекламная организация. При выборе вида рекламы ООО «Велес» будет  опираться на следующие данные:

	Рейтинг видов рекламы:
№       Вид рекламной продукции		Кол-во ссылок	% респондентов
1.	Реклама на телевидении и радио	27	32
2.	Реклама в прессе	23	18
3.	Реклама в местах продаж:	9	12
3.1.	плакаты	6	8
3.2.	листовки	3	4
4.	Рекламные щиты	6	5
5.	Интернет реклама	35	33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Данные таблицы характерны по России, поэтому их можно использовать в нашем городе. Анализ рейтинга видов рекламы показал, что самыми эффективными признаны наиболее доступные и удобные формы рекламы: интернет, реклама в газетах, рекламные щиты. Именно поэтому, грамотное использование возможностей рекламы поможет достичь успеха в продвижении товаров ООО «Велес» на рынке. Реклама будет даваться поэтапно каждый месяц.

Затем директор магазина должен будет составить график переподготовки персонала с целью их переквалификации, что будет включать не только изучение новых навыков общения с покупателями и правила проведения рекламных акций, но также и переобучение работе на ПК.

 Так как магазин собирается работать в более напряженном режиме, то будет необходимо переписать должностные инструкции, чтобы они в полной мере отражали реалии организации и не вызывали споров по поводу выкладки продукции и подмене сотрудников друг другом. Затем директору нужно будет обратиться в организацию, которая устанавливает  программное обеспечение для компьютеров, с просьбой о замене его на более современное.

Затем будет необходимо перезаключить контракты с поставщиками для более тесного сотрудничества, это также осуществляет директор магазина. Изменения контрактов коснутся ответственности сторон за поставку необходимой продукции. В связи с многочисленными тратами, бухгалтеру будет поручено привести в порядок свои документы в соответствии с новыми правилами организации.

С целью большего понимания значимости проводимых мероприятий среди сотрудников, директор должен будет провести беседу с персоналом на тему конкурентной борьбы и значимости каждого сотрудника для организации. Так как нагрузка на продавцов будет увеличена и прибыль должна будет увеличиться, то для повышения мотивации труда необходимо будет увеличить заработную плату сотрудников организации.

В результате разговора с продавцами было выявлено, что основными покупателями магазина являются люди, возрастные категории которых от 21-30 и от 31-45 лет.  На основании этих данных делаем вывод, что нужно увеличить поставки детской продукции (почти у всех покупателей есть дети), фрукты, также алкогольные напитки и сигареты.

Не менее важным в сбытовой политике продовольственного магазина является ценообразование - достаточно мощное средство регуляции объема продаж, особенно при умелом (чутком и оперативном) реагировании на малейшие конъюнктурные колебания рынка. Конечно, существуют различные мнения о целесообразности снижения цен на товар, и в ряде случаев действительно те, кто непомерно опускает цены, просто не умеет продавать. (Не секрет, что порой клиенты совершают покупки, невзирая на стоимость товара, если он отвечает их реальным или мнимым потребностям, т.е. удовлетворяет конкретную нужду потребителей). С другой стороны, низкие цены могут быть ответом на недостаточно продуманную закупочную политику магазина, вынужденной как можно быстрее избавляться от зависающего товара.

Убедить клиента остановить свой выбор на конкретном магазине можно лишь, предложив ему, помимо своевременно предоставленного товара, какие-либо дополнительные для него удобства.

Почти все выше перечисленные нововведения будут нуждаться в дополнительных финансовых затратах. Но на данном этапе магазин уже приносит прибыль в размере около 200 тысяч рублей в месяц, следовательно, на проведения инновационных мероприятий имеются средства.

Все основные затраты будут включать:

1.Проведение рекламной компании 150000 рублей

2.Повышение оклада продавцам на 3000 рублей, повышение оклада уборщицы 2000 рублей + ставка заведующего складом 5000 рублей.

3.Установка нового программного обеспечения 4000 рублей, работа мастера 2000 рублей.

Итого: проведение всех мероприятий потребует 166000 рублей.

Проводя все вышеперечисленные изменения, организация ООО «Велес», скорее всего, столкнётся с рисками. Наиболее важный риск это опасения сотрудников, что изменения вызовут увеличение объёмов работы.

Чтобы решить эту проблему сотрудникам будет разъяснено, на отдельном собрании, проводимом директором, что в работе на складе  им будет помогать ещё один человек, что новое оборудование поможет упростить работу, а не усложнить её, и также будет произведено повышение заработной платы.

Если проведя комплекс мероприятий по рекламе и переоснащению магазина, а также переобучению кадров нам удастся увеличить спрос в 1.5 раза, то это позволит более быстрыми темпами развивать всю сеть и захватывать всё больший и больший процент продуктового бизнеса в городе Энгельсе.

По окончанию двух месяцев, после внедрения нововведений необходимо будет проанализировать сделанную работу. Чтобы это сделать, надо посмотреть снизился ли уровень отказов, и сколько клиентов стало посещать организацию в день, и если цифры не изменились, то, скорее всего, данная стратегия неэффективна. А если же обнаружена положительная тенденция, то необходимо будет выявить, что можно сделать ещё для увеличения показателей магазина.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше время заниматься продажей продуктов питания достаточно прибыльно. Но с появлением продуктовых магазинов, буквально на каждом углу, быть конкурентоспособными становится всё труднее и труднее.

В данной работе было всесторонне исследована организация ООО «Велес», которая является продуктовым магазином. На основе полученных данных, были сделаны выводы о недостатках и преимуществах организации перед конкурентами.

Также были выявлены положительные стороны организации, которые показали, что в перспективе магазин  может быть успешным, и может занять лидирующее место среди продуктовых магазинов в данном районе Энгельса. Но для более качественной работы, организации  необходимо измениться.

Для решения этих задач был предложен комплекс инновационных мероприятий, который должен привести к увеличению прибыли организации, решению части внутренних и внешних проблем. Следовательно, организация после нововведений будет более эффективна и конкурентоспособна на рынке продуктов питания.

 

Библиографический список

1. Гражданский кодекс РФ (ст. 87)
2. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-Фз «Об обществах с ограниченной ответственностью»
3. Азоев Г. Л. Управление организацией: Учеб. для студентов вузов. 2008 – 426с.
4. Гапоненко А. Л. Теория управления. –М: 2010 – 374с.
5. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации. Учебное пособие М.: Издательство: Флинта 2009 – 264с.
6. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2008 – 436с.
7. Ермаков В.В. Менеджмент организации.   2005 – 411с.
8. Каратаев Б.Ф. Теория организаций: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М, 2008. – 335 с.
9. Карамыгин Теория организации. 2010 – 275с.
10. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность: Учебное пособие. - СПб, Питер, 2009 – 328с.
11. Максимцов М.М.  Менеджмент.  2011 – 464с.
12. Мильнер Б.3. Теория организации. Учебник, высшее образование. Издательство: Инфра-М  2000 - 276с.
13. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Менеджмент. 2011 – 283с.
14. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. - М: Инфра-М, 2004 г. 248 с.
15. Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 2011 г. - 196 с.
16. Фокина  Т.П. Теория организации и организационное проектирование. -М.: 2007 – 472с.

 

 

 

Приложение 1

 

Структура ООО «Велес»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Технологическое ядро:

1. Обеспечение наличия товара:

• Маркетинг;

• Поиск поставщиков;
• Заключение договоров.

2. Подготовка товара (к продаже):

• Доставка товара;
• Получение товара;
• Складирование;
• Собственно обработка (подготовка) товара.

3. Реализация товара:

• Выкладка товаров;
• Консультирование;
• Оформление покупки.

 

 

1 Каратаев Б.Ф. Теория организаций: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М, 2008. – 335 с.

2 Фокина  Т.П. Теория организации и организационное проектирование. -М.: 2007 – 472с.

3 Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. - М: Инфра-М, 2004 г. 248 с.

4 Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 2011 г. - 196 с.

5 Гапоненко А. Л. Теория управления. –М: 2010 – 374с.

6 Азоев Г. Л. Управление организацией: Учеб. для студентов вузов. 2008 – 426с.

7 Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2008 – 436с.