Диверсификация производства на примере компании ЗАО «Связной Логистика»

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы диверсификации производства

1.1 Понятие и целесообразность  диверсификации производства

1.2 Виды диверсификации  производства

1.3 Стратегии развития  диверсифицированных компаний

Глава 2. Диверсификация производства на примере компании ЗАО «Связной Логистика».

Заключение

Приложения

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед  организацией, действующей в сфере  сервиса, стоит задача обеспечения  не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.   С философской позиции, диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Применение же ее на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков. Диверсификация  предпринимается компаниями различной  отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся  к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений  диверсификации ими были выбраны  машиностроение и инжиниринговые услуги . С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение  мировой конъюнктуры в части  повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации. Необходимо  отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и так далее. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом. В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном  уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Целью данного курсового  проекта является исследование влияния  процесса диверсификации производства на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие  задачи:

1. Определить понятие  диверсификации производства;

2. Изучить элементы, методики  и пути диверсификации производства;

3. Выявить закономерности  выбора того или иного пути  диверсификации;

4. Проанализировать процесс  диверсификации производства одной  из отечественных компаний.

Объектом данного курсового  проекта является процесс диверсификации производства, а предметом ее влияние  на развитие организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА

ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

1.1 Понятие и целесообразность  диверсификации производства

Пока компания получает прибыль  в уже освоенной отрасли, необходимости  в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификации становится привлекательным средством улучшения  перспектив компании. Диверсификации возможно и в том случае, если у компании есть технологический  разработки, ключевые компетенции или  ресурсная база для успешной конкуренции  в других отраслях.

Не существует готовой  формулы для определения готовности компании к диверсификации. Вообще считается, что диверсификация назрела  если:

1) сужаются возможности  развития текущего бизнеса;

2) диверсификация открывает  новые возможности повышения  потребительской ценности товаров  или упрочнения конкурентного  положения;

3) можно перенести имеющиеся  компетенции и возможности в  другие отрасли;

4) диверсификации в смежные  отрасли позволяет сократить  издержки производства;

5) у компании есть финансовые  и организационные ресурсы для  диверсификации. Компании одной  отрасли обслуживают разные рыночные  ниши, и каждая имеет свои сильные  и слабые стороны, поэтому они  избирают разные способы диверсификации  и приступают к этому процессу  в различное время.

Диверсификация оправдана  лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста  курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании разных отраслей или во взаимные фонды» [6, с.115]. Строго говоря, диверсификация выгодна  акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль  компаний А и В за грядущий год  не превысит прибыль, которую эти  предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

Чтобы определить действительно  ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность  подразделений компании как самостоятельных  предприятий. Сравнение фактической  и предполагаемой эффективности  не дает точного результата. Решение  о диверсификации вынужденно принимается  на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток  определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсифицированного роста  целесообразно использовать три  критерия:

1.         Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2.         Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие входные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3.         Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

На оптимальный результат  можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное на двух или одном критерии, следует тщательно обдумать.

Плюсы и минусы диверсификации

 

Скептики говорят, что  «нельзя скрестить бульдога с  носорогом», поэтому диверсифицированные  разнонаправленные компании плохо  управляются, могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных производств  покрываются убытки неперспективных  или новых направлений, и т. д.

Оптимисты же заявляют, что  диверсифицированные компании более  устойчивы, поскольку «одна голова хорошо, а две — лучше». И когда  этих голов или направлений деятельности много, то компания или группа компаний становится похожа на бессмертного Змея Горыныча, который более устойчив к кризисным явлениям, рейдерским захватам и т. п. Диверсификация деятельности, осуществляемая по принципу «не класть все яйца в одну картину», позволяет  защитить инвестиции и капитал.

Плюсы и минусы диверсификации компании представлены в табл. 1. 

 

 

 

Сущность связанной и  несвязанной диверсификации деятельности предприятия.

 

В России чаще всего встречается связанная диверсификация. Например, компания, которая занимается производством программного обеспечения для компьютеров, открывает новое направление, связанное с разработкой компьютерных игр, приложений для мобильных телефонов. Или же авиакомпания открывает подразделение, обеспечивающее техническое обслуживание самолетов, а также подразделение, обеспечивающее страхование.

Преимуществом связанной  диверсификации является то, что фактически новое направление связано с  основным видом бизнеса, компания не будет тратить дополнительные средства на приобретение аналогичных услуг  или товаров у конкурентов, следовательно, сохранит конкурентное преимущество. Еще одним преимуществом является использование возможностей смежной  отрасли.

Одним из видов связанной  диверсификации является расширение производственной цепочки. Новый продукт или услуга могут выпускаться под уже  имеющимся брендом, например расширение бренда Nivea, или же под новым брендом. Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых  ручек использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетинга.

Реже встречается несвязанная диверсификация. Такой вид диверсификации является более рискованным, поскольку компания начинает развивать вид деятельности, прямо не связанный с основным производством, следовательно, тяжелее спрогнозировать риски, привязать вспомогательное производство к основному виду деятельности. Вместе с тем принцип такой диверсификации заключается в развитии самого перспективного на данный момент направления бизнеса, которое представляет наибольший интерес для владельца. В качестве примера российского бренда назовем "Тинькофф" (в разное время ассоциировался с торговлей электротехникой, производством пельменей, ресторанным и банковским бизнесом). 

 

 

1.2 Виды диверсификации  производства

«Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения – в родственные или неродственные  отрасли» [8, с.56].

Родственными считают  те компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов  деятельности, образующих их цепочки  ценности.

Хотя родственность имеет  отношение к потенциальной возможности  распределять и передавать ресурсы  и способности от одного бизнеса  к другому, не существует однозначных  критериев, которые позволили бы определить являются ли две отрасли  родственными, - все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне – в производстве, маркетинге и  дистрибуции – тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной  фирме способность применить  общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента  и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия  стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.

Суть таких связей на стратегическом уровне заключается в способности  применять сходные стратегии, процедуры  размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса  корпоративного портфеля. В Таблице 1 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений  бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления.

В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать выгоды от экономии за счет широты сферы деятельности при объединении ресурсов и даже определять их количество, родственность  на стратегическом уровне оценить намного  труднее.

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между  цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. «Стратегическим  соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:

1.         Обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

2.         Объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;

3.         Совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;

4.         Налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов» [7, с.187].