Диверсификация производства на примере компании ЗАО «Связной Логистика»

Популярность родственной  диверсификации неслучайна. Кроме всего  прочего она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные  связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые  процессы разных направлений деятельности компании.

Стратегическое соответствие можно выявить в любом звене  цепочки ценности:

1.         НИОКР и технологии;

2.         Цепочка поставок;

3.         Производство;

4.         Распространение;

5.         Маркетинг и продажи;

6.         Менеджмент и административная деятельность.

Как уже говорилось, родственная  диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки  ценности разных предприятий, обеспечивая  эффект межфирменной кооперации. Это  явление того же порядка, что и  эффект масштаба производства, разница  в том, что последний проявляется  в снижении издержек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производства или числа  выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной  корпорации.

Эффект корпорации – одно из главных достоинств родственной  диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев  цепочки ценности нескольких предприятий  выгоднее осуществить централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование  технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских  сетей, брэндов и административного  ресурса – любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Более того, используя стратегические соответствия, диверсифицированная  компания выходит на более высокие  показатели прибыли.

Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной  диверсификации, вкладывая капитал  в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется  подбирать предприятия со стратегическими  соответствиями. Достаточно, чтобы  избранная отрасль соответствовала  критериям привлекательности и  затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным  основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими  словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую  можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени  уходит на поиск и оценку будущих  приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям:

1.         Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

2.         Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.

3.         Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста;

4.         Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя;

5.         Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства;

6.         Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый  финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний:

1.         Предприятия с заниженной оценочной стоимостью (их можно дешево купить, а потом дорого продать).

2.         Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании, либо выгодно продать.

Компании, избравшие стратегию  неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций  материнской компании. Стратегия  не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные  предприятия эффективно работают.

Диверсификация в неродственные  отрасли имеет ряд преимуществ:

1.         Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.

2.         Максимально эффективное использование финансовых результатов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

3.         Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работают компании, находятся в противофазе.

4.         Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти компании обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

Недостатки неродственной  диверсификации:

1.         Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.

2.         Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;

3.         Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться роботы разных отраслей в противофазе практически невозможно.

Несмотря на все перечисленные  недостатки, в определенных обстоятельствах  стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую  непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести  в смежную отрасль; или если владельцы  по каким-либо причинам предпочитают инвестировать  в несколько не связанных между  собой отраслей. Обычно выбор неродственной  диверсификации диктуется исключительно  соображениями прибыли.

При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы. В связи с этим, менеджмент должен иметь четкое представление о  том, сколькими подразделениями  он может управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй – возможностями эффективного управления. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками.

1.4   Стратегии развития диверсифицированных компаний.

Корпоративный менеджмент

Что бы лучше понять, какие  задачи стоят перед корпоративным  менеджментом диверсифицированных  компаний, необходимо определить стратегию  развития после проведения диверсификации:

1.         Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации;

2.         Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний;

3.         Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса;

4.         Мультинациональная диверсификация.

Первая стратегия предполагает освоение новых родственных или  неродственных отраслей. Например, когда границы между смежными видами деятельности постепенно размываются  из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании, приобретение новых  компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут  потребоваться диверсифицированной  компании для дополнения или усиления своих рыночных и конкурентных позиций  в уже освоенных отраслях.

Стратегия изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы предполагает отказ от подразделений  с целью сосредоточить ресурсы  и внимание только на ключевых отраслях. Эту стратегию избирают многоотраслевые  компании, поскольку управлять ими  труднее.

Однако есть и более  важные причины для выделения  подразделений компании в самостоятельные  предприятия. Иногда корпорация вынуждена  отказаться от подразделения, поскольку  не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для его поддержания. Даже гениальная, продуманная до мелочей  стратегия диверсификации не может  застраховать компанию от спадов в  деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку  невозможно заранее предугадать, как  все подразделения будут работать вместе. Кроме того, привлекательность  отраслей со временем меняется; некогда  перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного подразделения снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе – избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

Если подразделение утратило экономическую привлекательность, разумнее всего его продать, причем как можно быстрее. Единственным оправданием промедления в этом случае будет приведение подразделения  в более привлекательный товарный вид. Чем шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавлять  от убыточных или второстепенных предприятий.

Если менеджмент диверсифицированной  компании хочет оздоровить не слишком  удачный бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и  выведения из кризиса. Проблемы с  портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или  нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; большая сумма долга при больших  процентах, которые поглощают всю  прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или  нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение  портфеля корпорации за счет исключения одного и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса  концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного  рода трудности.

 

Реструктуризация чаще всего  проводится при следующих условиях:

1.         Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

2.         Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса;

3.         Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии;

4.         Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках;

5.         У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений

6.         Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует конкретного пересмотра портфеля;

7.         Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

Вторая составляющая этой стратегии выведение из кризиса  направлена на восстановление производительности убыточных подразделений вместо их отчуждения. Цель антикризисных  стратегий повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных  подразделений. Эти стратегии эффективны в ситуациях, когда причины ухудшения  производительности носят кратковременный  характер, или убыточные подразделения  находятся в стратегически привлекательных  отраслях, или их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

Выбор антикризисных мер  определяется спецификой убыточного предприятия, причинами его низкой производительности, общим состоянием отрасли и конкуренции  в ней, а также сильными и слабыми  сторонами, возможностями и угрозами данного подразделения.

Антикризисные меры диверсифицированной  компании:

1.         Продажа и закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных);

2.         Выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии;

3.         Новые инициативы для повышения доходов;

4.         Сокращение издержек производства;

5.         Использование этих мер в различных комбинациях.

В отличие от однопрофильных организаций, подразделения многоотраслевых  корпораций имеют то преимущество, что могут использовать финансовые или иные результаты материнской  компании и опыт и навыки родственных  предприятий.

Мультинациональные стратегии  диверсификации отличаются разнообразием  отраслей и национальных рынков, поэтому  их очень сложно разрабатывать и  реализовывать. Менеджмент должен создать  стратегию для каждой отрасли  (точнее различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.