Факторы и резервы роста производительности труда

       Проведенный анализ показывает, что некоторые ресурсы используются недостаточно эффективно, что ведет к росту издержек обращения, о чем свидетельствуют результаты анализа финансовых результатов.

 

3.2 Анализ производственной системы, системы управления и выявление проблем управления персоналом на предприятия ООО «Ириконд-Климат».

 

       Рассмотрим существующую организационную структуру управления предприятия. Организационная структура ООО «Ириконд-Климат» принадлежит к самому распространенному типу - линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю - генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (служба маркетинга, бухгалтерия, отдел продаж, отдел кадров, финансовый директор, отдел закупок, отдел логистики).

        Преимущества линейно-функциональной структуры следующие: стимулирование деловой и профессиональной специализации; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

     Недостатки данной структуры: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Функциональные структуры находятся в подчинении генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь либо через руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

       Сильными сторонами организационной структуры ООО «Ириконд-Климат» является: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация и программирование процессов управления; исключение дублирования; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

        В свою очередь недостатками данной системы управления является: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своего» подразделения; трудности в поддержании коммуникаций между подразделениями; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений.

     В целом, как правило, линейно-функциональная структура - это достаточно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

       В компании ООО «Ириконд-Климат» работает 117 человек, руководство которыми осуществляет генеральный директор.

      Основные задачи по управлению персоналом заключаются в следующем: планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования; определение способов рекрутирования, привлечение персонала; маркетинг персонала; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников; адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие; управление расходами на персонал; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков и т.п. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д.

      Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). При проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует таблица 2.

Таблица 2 - Процедура набора на работу в ООО «Ириконд-Климат».

 

Процедуры набора на работу	Действия линейного  менеджера (ЛМ)	Действия менеджера  по персоналу (МП)
Постановка задач  приема на работу	Постановка задач  и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения  о политике набора, консультация у  МП	Консультация  ЛМ о возможном статусе кандидата  на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах  набора	Консультация  МП по методам набора	Определение методов  набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников  колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности  набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

 

       Источниками для привлечения кандидатов в ООО «Ириконд-Климат» используются: внутренние источники (это люди, работающие на предприятии ООО «Ириконд-Климат», внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация), и внешние источники (центр занятости, агентства по найму (кадровые агентства), самостоятельный поиск через средства массовой информации.

        По данным ООО «Ириконд-Климат» проанализируем экономическую эффективность используемых методов поиска и подбора персонала на предприятии, в соответствии с таблицей 3.

              Таблица 3 - Экономическая эффективность используемых методов поиска и подбора на предприятии ООО «Ириконд-Климат».

 

 

 

Методы поиска и подбора персонала	Результат  от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно  обратившиеся в поисках работы	35	6	58
Публикация объявлений	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение  в колледжи	8	2	13
Набор внутри предприятия	7	10	65
Лица, случайно зашедшие на предприятие в поисках  работы	2	6	57
Справочники-списки ищущих работу	2	8	82

 

       Самой отработанной процедурой работы с кадрами является система приема на работу. Прием новых работников на вакантные места в штатном расписании и штатной расстановке ООО «Ириконд-Климат» осуществляется на основании изучения профессиональных и личностных качеств претендентов, их документов в соответствии с действующими на предприятии рекомендациями по отбору кадров при приёме на работу, утвержденными приказом от 03.12.07 г. №163. Управляющий персоналом составляет портрет (из квалификационных и личностных данных), которому должен соответствовать работник. Окончательное решение о приеме на работу нового работника принимает генеральный директор. С новым работником заключается трудовой договор в соответствии с действующим законодательством (один экземпляр контракта выдается на руки). Что же касается контрактов, то они заключаются только с лицами, которые занимают руководящие должности, а именно с генеральным директором.   

         Если анализировать системы оценки и расстановки персонала, в частности аттестацию сотрудников и планирование их карьеры, то они менее всего разработаны и требуют совершенствования: при оценке персонала чаще всего используются наименее объективные методы собеседования и анкетирования, а необходимость в расстановке кадров возникает при случае и на непродолжительное время (например, замещение во время болезни или отпуска сотрудника, перераспределение функций при подборе на вакантное место и т.д.) При адаптации персонала используются наставничество и консультирование на местах. Как правило, адаптационный период у специалистов (например, планово-производственного отдела) длится в течение 2-3 месяцев, в это время новый сотрудник знакомится с уставом предприятия, его историей и традициями, с функциями подразделения и должностными обязанностями. Бывает, что за время производственной практики и стажировки молодой специалист уже ознакомился с документацией, обязанностями и культурой предприятия и его трудового коллектива, поэтому в начале работы выпускник социально адаптируется к новому статусу и повышает деловую квалификацию.

   Система мотивации персонала в ООО «Ириконд-Климат» в целом гармонична: применяются как материальные, так и моральные стимулы. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню деятельности компании. Таким образом, наименее развитыми оказываются оценка и расстановка персонала. Совершенствование программы по работе с персоналом в данном направлении позволит добиться общего успеха организации, а также повышения эффективности работы персонала ООО «Ириконд-Климат».На предприятии ООО «Ириконд-Климат» существует следующий метод управления конфликтами, который характеризуется как структурный, т.е. предполагает воздействие через организационные факторы и направлен на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации, особенность данного метода заключается в следующем: четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий, ответственности; использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов; разработка и реализация общих комплексных целей; интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний.

    Для профилактики и предотвращения конфликта, как и его предотвращения в ООО «Ириконд-Климат» служат такие меры: правильный подбор и расстановка кадров; постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией; ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников; совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации; своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение; четкое распределение производственных заданий, полномочий ответственности; создание формального и неформального авторитета руководителя; формирование благоприятных межличностных отношений; укрепление коллективных норм само регуляции поведения работников, сплачивание коллектива; удаление особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам; обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

    Работники ООО «Ириконд-Климат», кроме менеджеров по продажам, получают оклады, в соответствии со штатным расписанием. Заработная плата выдается десятого и двадцать пятого числа каждого месяца. Двадцатого числа каждого месяца все работники получают премию. Водители помимо оклада и премии получают командировочные за каждую поездку по Московской или другой области. Заработная плата менеджеров по продажам - 3% от суммы накладных, которые были отгружена покупателям, закрепленными за данным менеджером, за отчетный период, на основе отчета, который предоставляется десятого числа каждого месяца. Так менеджерам по продажам оплачивается проезд на общественном транспорте. Директор применяет демократический стиль руководства и реже авторитарный. Демократический стиль выражается в том, что руководители всегда выслушивают предложения или претензии работника, а на ежемесячном собрании выносят на обсуждение коллектива и уже выслушав мнения всех сотрудников принимается решение.

        Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

1. Определение прямых трудозатрат  (путем оценки соотношения прямых  трудозатрат к нормо-часам определяется  фактическая интенсивность).

2. Оценка отношения объема  продаж к затратам на:

-стоимость контроля качества;

- стоимость гарантированного ремонта;

-численность производственных рабочих;

-численность всего персонала;

дополнительные показатели:

-время наладки/оплаченные часы,

-число принятых изделий/число проверенных изделий,

-запланированные изделия/произведенные изделия,

-все производственное время/фактически отработанное время,

-вспомогательные расходы/прямые расходы,

-численность производственных рабочих/численность работников управления,

-количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов,

-фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.

      Рссчитаем уровень производительности для менеджеров и рабочих по мантажу оборудования в ООО «Ириконд-Климат» за отчётный период и прошедший. Далее сравним показатели и сделаем выводы о повышении или снижении уровня производительности труда персонала.

       В ООО «Ириконд-Климат» работают 54 менеджера по продажам и 45 рабочих по установке оборудования. В таблице 4 представлены показатели о выполненной работе за отчётный и предыдущий период.