Формирование конкурентной стратегии в современных условиях

3. Стратегии последователей.

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить  свою долю на рынке и обойти все  «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. (Например: “Сосо-Соlo” вместо “Coca-Cola”.) Двойник паразитирует на инвестициях лидера.(Например: компания Ralcorp Holding Inc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками “Tasteeos”, “Fruit Rings",“Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров.) [22,128-139].

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет  расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

4. Стратегии для обитателей  ниш.

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши —  специализация. Компании, которые оперируют  в нишах, выбирают одну из следующих  ролей [18,28-31]:

1. Специализация по конечным пользователям. (Например: юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.)
2. Специализация по вертикали. (Например: компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.)
3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
4. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
5. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов.)
6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
7. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
8. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику.)
9. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. (Например: Копания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.)

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. 

 

Глава 2 Анализ формирования конкурентной стратегии на

ТОО «ZETA»

2.1 Анализ внутренней среды для формирования стратегии ТОО «ZETA»

 

Казахстанская производственная компания ZETA - компания, динамично развивающая свое производство на рынке с 1996 года. Основным направлением деятельности компании является производство офисной мебели, мебели для дошкольных, школьных, медицинских учреждений, а также изготовление мягкой мебели.

Внутренняя  среда организации вычисляется  внутренними переменными, то есть ситуационными факторами внутри организации. Основными внутренними переменными, в какой либо организации считаются цели, структура, технологии и люди (работники) [17,С.49].

Начнем  с целей предприятия ТОО «ZETA». А именно с ТОО «ZETA». Цель – это количественно измеримая версия стратегии.

Основной  целью всех ТОО «ZETA» является стремление стать ведущей Казахстанской компанией в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности. Кроме основной цели есть собственные «текущие» цели, определяющие ближайшие планы и стратегию развития предприятия. Цели:

а) удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого  сотрудника;

б) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения;

в) основной целью ТОО является увеличение уровня дохода;

д) повышение годового товарооборота  до 45 млн. тенге;

ж) увеличение средней стоимости чека каждого покупателя до 7000 тенге;

и) привлечение и удержание новых  клиентов.

Исходя  из текущих целей ТОО «ZETA» можно определить ближайшую стратегию, как стратегию роста продаж.

Определив цели, рассмотрим структуру управления ТОО «ZETA», представленным на рисунке 2.1.

Как видно из рисунка 2.1 каждый ТОО «ZETA» представляет собой весьма сложную систему управления персоналом. У каждого сотрудника нашего предприятия есть непосредственный начальник. Это особенно важно при работе с материальными ценностями. Так, например, сам продавец-консультант не несет материальной ответственности за продаваемый им товар. Ответственным является старший отдела продавец-консультант. Это позволяет новому сотруднику ТОО чувствовать себя более уверено при общении с покупателями.

Рисунок 2.1- Структура управления ТОО «ZETA»

Примечание: с официального сайта ТОО «ZETA» http://www.zeta.kz, раздел «О нас»

 

На  схеме не указан охранник, так как  ТОО оборудован системой видеонаблюдения. Сама система управления весьма эффективна для работы в розничной торговле.

В последнем этапе анализа внутренней среды предприятия мы поговорим о сотрудниках. Каждый сотрудник сети ТОО «ZETA» проходит сложную систему обучения, а так же каждый год обязательные курсы повышения квалификации с последующим экзаменом на профессиональную подготовленность. Если сотруднику не удается пройти экзамен, то последующие полгода он будет лишен прибавки к заработной плате от реализации товара. Такая суровость на первый взгляд может показаться странной, но она необходима: и вот почему. Основным конкурентным преимуществом ТОО «ZETA» является профессионализм каждого сотрудника предприятия. «ZETA» на протяжении долгого времени создавал свой имидж ТОО с грамотным персоналом и по праву гордится им.

Наряду, с суровыми требованиями, предъявленными к персоналу, предприятие ТОО «ZETA» старается создать атмосферу дружного и сплоченного коллектива. Для этого раз в два месяца проводятся мероприятия по организации праздников и досуга сотрудников. ( Поход в боулинг – центр, спортивные соревнования и т.д.).

Сотрудники  являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное  выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют возможность  для самореализации, профессионального  и карьерного роста.

Анализ  внутренней среды ТОО «ZETA» показал, что у предприятия существуют конкретные цели, наработанные технологии и грамотный персонал для их реализации.

2.2 Анализ внешней среды для формирования стратегии  «ZETA»

 

Руководителю  любой организации, независимо от ее размера или же места на региональном уровне, надлежит учитывать влияние  внешней среды, поскольку организация, как открытая система зависит  от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он должен уметь проявить значащие факторы в окружении, которые  влияют на его организацию. Поэтому организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Организация все время находится под прямым или косвенным влиянием внешних факторов.

В итоге фирма оказывается тесно  связанной с внешней средой. К  внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции [27,С.73].

Анализ  внешней среды ТОО «ZETA», начнем с анализа конкурентов. Как известно, в данном районе города есть еще два ТОО занимающих ту же торговую нишу, то есть, сбывающих ту же продукцию примерно по тем же ценам и ориентированных примерно на тех же покупателей. Это ТОО «Элит», расположенный по адресу Щорса, 7 и ТОО «Жихаз», соответственно, расположенный по адресу Циолковского, 84. Оба ТОО занимаются сбытом строительных материалов и находятся на расстоянии двух кварталов.

Проанализируем  влияние конкурентов на основе внешних  факторов [22,С.51], таких как расположение, уровень дохода, широта ассортимента, доля рынка, уровень коммуникации, система  сбыта организации, уровень сервиса  и др. По полученным данным составим таблицу 2.1.

 

Таблица 2.1

Анализ конкурентоспособности

Показатель	«ZETA»		«Жихаз»	«Элит»	ТОО «ZETA» по сравнению с «Жихаз»,%	ТОО «ZETA» по сравнению с «Элит»,%
	балы	место
Расположение	10	1	10	8	100	125
Уровень дохода	7	2	6	5	116	140
Доля рынка	9	3	5	4	180	225
Уровень коммуникаций	9	4	5	9	180	100
Система организации сбыта	10	5	4	10	250	100
Широта ассортимента	10	6	5	10	200	100
Уровень сервиса	10	7	6	9	167	111
Исследования и разработки	10	8	6	10	167	100
Квалификационный состав кадров	10	9	7	8	143	125
Система контроля качества	9	10	6	8	150	113
Итого	94		60	77	156	122