Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ОАО «Альянс»

Кроме того, современный подход к управлению издержками предполагает более детальную разработку структуры издержек на персонал.

Анализ состава и структуры затрат на персонал ОАО «Альянс» в разрезе их целевой направленности и источников возмещения, локальных нормативных документов с учетом систематизированных факторов позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

- не используется возможность  управления затратами на основании  выбора источников возмещения  в рамках законодательных актов, согласования методического, нормативно-правового и организационного аспектов управления затратами на персонал;

- перечень социальных  компенсационных выплат, установленный  локальными нормативными документами, в отдельных случаях не имеет  экономического обоснования (редко  применяется гибкий подход к  планированию затрат на персонал  в условиях изменения социальных  и экономических условий, кадровые  решения не имеют адресного  характера даже для ключевых  фигур);

- предприятие ОАО «Альянс»  формально подходит к разработке  локальных нормативных документов, включая в них преимущественно  нерегулируемые статьи затрат;

- решения по выбору  направлений затрат на персонал  и источников их возмещения  работодателем нередко принимаются  интуитивно без учета объективно  существующих условий внутренней  и внешней среды.

Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленной на оптимизацию издержек на персонал предприятия.

2.3 Предложения по оптимизации  затрат на персонал ОАО «Альянс»

Основываясь на результатах анализа затрат на персонал предприятию рекомендовано следующее:

1. Если рассматривать  управление затратами с точки  зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести  классификацию затрат по целевому  назначению. С этой целью предлагается  следующая модель затрат на  персонал отражающая процесс  управления персоналом как комплекс  взаимосвязанных функций, осуществляемых  службой управления персоналом  и другими подразделениями ОАО  «Альянс» (рис.2.1).

 

Рис. 2.1 - Процессная модель затрат на персонал

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал ОАО «Альянс»;

является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений ОАО «Альянс», осуществляющих управление персоналом.

С позиций процессного подхода, в наибольшей степени соответствующего задаче формирования системы управления затратами на персонал, совокупная величина затрат на персонал может быть выражена формулой:

З пер = Σ З пер i. = З он + З адап + З содер.+ З разв.+ З высв + всп. (1)

где. З пер - совокупные затраты на персонал компании;

З пер i. - затраты на персонал в разрезе стадий процесса управления персоналом;

З он - затраты на отбор и найм персонала;

З адап.- затраты на адаптацию персонала;

З содер.- затраты на содержание персонала;

З разв.- затраты на развитие персонала;

З высв - затраты на высвобождение персонала;

З всп.- вспомогательные затраты на персонал.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

Задача повышения эффективности затрат на персонал требует комплексного, целенаправленного воздействия на все подсистемы управления персоналом, обусловленного целями и задачами, стоящими перед предприятием в целом. Поэтому система показателей эффективности затрат на персонал должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия и отражать наиболее значимые параметры, зависящие от уровня развития и качества человеческого потенциала организации.

Сущность управления затратами на персонал заключается в принятии решений по выбору направлений, определению величины и источников возмещения затрат на персонал. Действия субъектов управления представлены в виде алгоритма (Приложение Б), отражающего взаимосвязь основных этапов процесса управления затратами на персонал.

Процессная модель затрат на персонал является методической основой реализации функций планирования, учета, анализа и контроля затрат на персонал является. Применение формализованных зависимостей модели позволяет спрогнозировать затраты для каждого альтернативного варианта реализации функций управления персоналом и принять экономически обоснованное управленческое решение о целесообразности осуществления, направлениях, величине и источниках возмещения затрат на персонал.

Экономическое обоснование способов найма персонала (табл.2.9) показывает, что, на первый взгляд, наиболее выгодным является внешний найм персонала. Однако необходимо учитывать, что найм персонала со стороны влечет за собой рост текучести кадров и, соответственно, потребует дополнительных затрат на содержание персонала, в том числе на формирование организационной приверженности.

Таблица 2.9 - Состав и структура затрат на персонал при разных способах найма

Виды затрат на персонал	Внутренний найм		Внешний найм			Источник информации
	руб.	%	руб.	%
1	2	3	4	5		6
1. Отбор и найм, всего	1890	0,3	27 125	5,7
1.1. Размещение объявлений  в «бегущей строке»	-	-	10 000	2,1		Смета затрат на отбор и найм персонала
1.2. Размещение объявлений  в газетах, в т.ч.	-	-	5 000	1,1
- «Есть работа»	-	-	2 500	0,5
- «Карьера-Урал»	-	-	1250	0,3
- другие издания	-	-	1250	0,3
1.3. Услуги кадровых агентств	-	-	2 675	0,6
1.4. Собеседование, тестирование	1480	0,2	7090	1,4		Нормативы времени
1.5. Оформление документов	410	0,1	410	0,1
1.6. Прочие затраты	-	-	2 000	0,4
2. Адаптация персонала, всего	-	-	5 440	1,1		Программа адаптации персонала; нормативы времени
2.1. Знакомство с локальными  нормативными документами	-	-	405	0,1
2.2. Первичный инструктаж	-	-	505	0,1
2.3. Знакомство с подразделением  и коллективом	-	-	505	0,1
2.4. Вхождение в должность	-	-	1610	0,3
2.5. Контроль и анализ  процесса адаптации	-	-	2 415	0,5
3. Развитие персонала	231 220	36,9	-	-		Смета затрат на обучение персонала
3.1. На производственном  участке	42 700	6,8	-	-
3.2. Освоение профессий  на рабочих местах	7 600	1,2	-	-
3.3. Повышение тарифного  разряда	1500	0,2	-	-
3.4. Оплата труда мастера (в т.ч. отчисления)	60 720	9,7	-	-
3.5. Услуги преподавателей	12 000	1,9	-	-
3.6. Стипендия обучающихся	74 250	11,8	-	-
3.7. Организация обучения  и прочие затраты	32 450	5,3	-	-
4. Содержание персонала	341 530	54,4	417 850	87,8		Коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о службе по персоналу и социальным вопросам
4.1. Оплата по тарифам, расценкам, окладам, надбавки и пр. начисления	240 000	38,2	300 000	63,0
4.2. Отчисления на социальное  страхование	65 280	10,4	81600	17,1
4.3. Пособия, компенсации, материальная  помощь	1500	0,2	1500	0,3
4.4. Премии и подарки	1000	0,2	1000	0,2
4.5. Корпоративные мероприятия	5 000	0,8	5 000	1,1
4.6. Целевое финансирование  объектов социально-бытового назначения	25 000	4,0	25 000	5,3
4.7. Прочие затраты	3 750	0,6	3 750	0,8
5. Высвобождение персонала	6 360	1,0	12 720	2,7		Трудовой кодекс РФ, локальные нормативные документы
5.1. Компенсация за неиспользованный  отпуск	6 360	1,0	12 720	2,7
5.2. Прочие затраты	-	-	-	-
ИТОГО	581 000	92,6	463 135	97,3		-
Последствия увольнения (затраты на замещение)
1. Развитие персонала	46 244	7,3	-	-	Частные сметы затрат на персонал
2. Отбор, найм, адаптация	378	0,1	13 026	2,7
ИТОГО	46 622	7,4	13 026	2,7
ВСЕГО	627 622	100,0	476 161	100,0	-

Разработка альтернативных вариантов реализации функций управления персоналом и их экономическое обоснование требует согласованной работы различных подразделений и должностных лиц. Для практической реализации предлагаемого алгоритма (Приложение Б) необходима разработка внутренних нормативных документов, основу которых составляют матрица распределения обязанностей и ответственности в системе управления затратами на персонал и схема документооборота, определяющая перечень документов, необходимых для разработки сводной сметы затрат на персонал, и детализирующая обязанности подразделений и должностных лиц, выступающих субъектами системы управления затратами на персонал. Матрица распределения обязанностей и ответственности и схема документооборота, формализуя процедуры формирования системы управления затратами на персонал, создают условия для реализации управленческих функций и обеспечивают снижение затрат на управление персоналом.

Предлагаемый организационно-методический подход к формированию системы управления затратами на персонал не требует изменения организационной структуры управления, а лишь упорядочивает взаимосвязи между структурными подразделениями и должностными лицами, участвующими в управлении персоналом.

2. Управление расходами  по содержанию персонала может  осуществляться также с помощью  трех механизмов:

через численность персонала;

через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Оптимизировать численность персонала возможно за счет:

оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;

использования более квалифицированного персонала;

повышения производительности труда;

регулярной оценки занятости персонала;

нормирования труда;

создания эффективной системы управления персоналом.

Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:

Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).

Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.

Оценка целесообразности использования нормирования труда.

Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.

Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности.

Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала и повышению производительности труда.

Проектирование организационной структуры на будущее.

Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.

Проведение информационных мероприятий для персонала.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики.

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:

1) Сокращение бюджета - наиболее  простое средство управления  расходами по содержанию персонала.

2) Стоимостный анализ  накладных расходов позволяет  достичь снижения издержек за  счет сокращения услуг, которые  не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности.

3) Принцип нулевого базисного  бюджета направлен на повышение  эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются  все альтернативы, обеспечивающие  определенный уровень достигаемых  результатов. Центральное место  в этом занимают и расходы  по содержанию персонала, т.е. использование  этих издержек, ориентированное  на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

Анализ издержек на обучение персонала позволяет решать следующие задачи:

- начиная с какого количества обучаемого персонала той или иной категории целесообразно организовывать внутреннее обучение;

- как перераспределить  расходы на обучение сотрудников  той или иной категории в  зависимости от задач организации;

- через какой временной  период можно ожидать отдачи  от вложений в развитие персонала.