Эффективность управления персоналом

Но  в настоящее время для многих российских организациях, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова.

Развитию  этой тенденции способствует и широко распространенное представление о  том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом".

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе  представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 1).

 

Рис. 1. Критерии эффективности управления персоналом

 

Как видно, прибыль входит в число критериев  эффективности, не подменяя собой все  прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...". Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива.

Что касается конкретных методов оценки управленческого  труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового  порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д.

 К  качественным (описательным) методам  относятся: система устных и  письменных характеристик, метод  эталона, матричный и биографический  методы, метод групповой дискуссии. 

Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее  распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и  балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

• уровне отдельных работников,
• уровне органа управления,
• уровне системы управления.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами.

Разумеется, представляется возможным использование  комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег.

Поднимая  вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей  и специалистов, следует отметить:

• ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;
• оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;
• достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и  другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности  управления персоналом. Оценка эффективности  как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

2.СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ                                          УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ   ООО «БОБРОВ МЕБЕЛЬ»

2.1 Общая характеристика ООО «Бобров мебель»

 

ООО «Бобров мебель» является Обществом с Ограниченной Ответственностью, которое было создано на общем собрании учредителей 28.05.2001 года   и действует в соответствии с Гражданским   Кодексом   РФ,   Федеральным   законом   РФ   "Об   обществах   с   ограниченной ответственностью", иными нормативными актами Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ООО «Бобров мебель» открывает счета в банках на территории РФ в установленном законодательством порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации. Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации – 603140, г.Нижний Новгород, пр.Ленина д.115. Почтовый адрес общества совпадает с его юридическим адресом. При изменении почтового адреса и сведений о филиалах и представительствах общество обязано уведомить об этом органы, осуществляющие государственную регистрацию юридических лиц.

На момент создания ООО  «Бобров мебель» уставной капитал составлял 24000 рублей. Размеры долей участников Общества в его уставном капитале и их номинальная стоимость при утверждении общества:

Пирогов Валентин Владимирович – 50% уставного капитала, номинальная стоимость которого 12000 рублей.

Беззубец Алексей Федорович - – 50% уставного капитала, номинальная стоимость которого 12000 рублей.

Генеральный директор ООО  «Бобров мебель» - Пирогов Валентин Владимирович.

Основные виды деятельности: изготовление корпусной, мягкой мебели, торговля.

На предприятии организована трехуровневая  систем управления:              

1. Совет директоров выступает  как звено, организующее и направляющее деятельность всего предприятия. Его решения содержат целевые установки в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность.

2. Центральные службы осуществляют  выполнение важнейших функций  управления: маркетинг, планирование, учет и контроль, руководство научно-технической и сбытовой деятельностью.

3. Производственные отделения - самостоятельные подразделения,  которые несут всю ответственность  за результат своей деятельности.

Форма управления – еженедельные диспетчерские совещания при  генеральном директоре с присутствием главных специалистов, начальников цехов и отделов.                

На сегодняшний день ООО «Бобров мебель» является одним из крупных предприятий промышленного комплекса Нижегородской области по выпуску мебели.

Основные цели деятельности - получение прибыли для постоянного развития предприятия и вложения в новые перспективные направления.

 

                 2.2 Характеристика персонала предприятия

 

По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на рабочих и служащих. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции. Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников. Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая  или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.)

Проведем анализ численности персонала  по категориям, по стажу работы, по образованию, по возрасту.

 

Рис. 2. Соотношение персонала.

На рисунке 2 видно, что даже при снижении численности персонала предприятия в 2008 году, соотношение рабочих к управленческому персоналу не изменяется.

Рис. 3. Разделение по стажу работы.

 

На рисунке 3 в 2009 году  видно уменьшение персонала проработавшего свыше 10 лет, это говорит о том, что их не устраивают условия оплаты труда.

Рис. 4 Разделение по образованию.

 

В 2009 году замечена тенденция на увеличение состава  персонала с неполным средним образованием с 14,2% до 15,8% это видно на рис. 4.

 

Рис 5. Возрастная характеристика.

Также наблюдается спад в 2009 году среди  возрастной группы от 30 до 50 лет, а персонал у которых возраст свыше 50 лет  остался на прежнем уровне рис. 5. Это говорит о том, что люди в зрелом возрасте не задерживаются на предприятии. Руководству необходимо пересмотреть подбор кадров на предприятии или организовать дополнительные курсы повышения квалификации для тех категорий, у которых нет специального образования.

        Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

• путем изменения численности персонала;
• путем изменения поддающимися изменению бюджетами затрат;
• путем изменения постановки задач.

На анализируемом предприятии  до сих пор использовали такой  механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства предприятия он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал.

При этом изменения численности  персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.

  Наиболее важным элементом производительности сил в любой системе является персонал предприятия. Он формируется и изменяется под влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии, и организации производства. К внешним – демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда.

Оценка эффективности работы персонала складывается из оценки состава персонала, оценки движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

                                                                                               

 

 

Таблица 1.

Оценка численности персонала по предприятию

Показатели	2007г.		2008г.		2009 г.
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
Среднесписочная численность персонала	1735	100	1805	100	1427	100
Количество принятого персонала	150	1,5	50	0,2	50	0,8
Количество уволившегося персонала	250	4,3	560	28,1	480	29,3
Количество работников, проработавших весь год	1635	94,2	1295	71,7	997	69,9