Контроллинг и перспективы его использования на российских предприятиях

Результат этого -  описание учетного документооборота, таблица  плана счетов, альбом типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем.

Формализация системы  учета затрат и финансовой модели компании - определение основных принципов  учета, группировки и калькуляции  затрат по направлениям деятельности и видам бизнеса.

Результат: описание существующей системы учета затрат и калькуляции  себестоимости.

Формализация системы  внутренней отчетности - характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений.

Результат: описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности.

 

2.3 Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур

Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения  прибыльности компании.

Организация учета - изучение соответствия системы требованиям  подготовки внешней и внутренней отчетности, оперативности и достоверности  используемой информации, необходимого уровня аналитики.

Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с точки зрения контролируемости, обеспечения ресурсами, подготовки планов и т.п.

Результат: определение  проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений.

Разработка предложений и рекомендаций.

На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы:

1.1. Рекомендации по  выделению внутри компании Центров  финансового учета, основных принципов  их функционирования (полномочия, ответственность,  система стимулирования), а также  необходимых изменений в организационно-функциональной структуре.

1.2. Концепция развития  систем учета затрат и определения  финансовых результатов, планирования  доходов, расходов и финансовых  потоков.

1.3. Варианты предложений  по совершенствованию корпоративной  системы учета (включая конфигурацию и параметры Информационной системы) и их обоснование.

1.4. Развернутый план  мероприятий по внедрению предложенных  рекомендаций, развитию информационной  системы и корпоративной системы  учета (на следующие этапы работы).

1.5. Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов.

Все предложения и рекомендации должны представляться в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании.

 

2.4 Проектирование организационно-функциональной структуры

Организационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры.

Требование адекватности означает:

- полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);

- целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).

Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает:

- проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;

- рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и сотрудниками внутри подразделений;

- определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным рабочим местам;

- анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;

- описание процесса внедрения нормативно-спроектированных функциональной и организационной структур.

Должностная инструкция (описание рабочего места): задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые  функции, методы реализации функций, процедуры  отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления.

Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации  по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.

При этом используют следующие методы по управлению:

- системный анализ;

- методный анализ;

- тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система должностных инструкций сможет позволить:

- наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;

- создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;

- благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности;

- снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций;

- адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления.

 

2.5 Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов

Ключевым этапом работ  по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает  основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

- построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;

- определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически   оправданные (полезные) и избыточные;

- создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;

- разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы построить  такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для конкретного  предприятия лежит подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ).

При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

Проявляется связь между  различными видами деятельности и их долей в себестоимости продукции.

На этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов.

 

 

 

2.6 Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

Это логическое продолжение  предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать в те места и тем людям, которые в них нуждаются.

Далее на основе методики учета затрат и определения финансовых результатов разрабатываются Регламент  составления Бюджета Доходов  и Расходов, Регламент составления  и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

- планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);

- обеспечивать проведение разумной ценовой политики;

- на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки

предприятия и наладить платежную дисциплину.

Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы и  методики.

Разработка  методики составления Бюджета доходов и расходов (БДР)

Разрабатывая Бюджет доходов и расходов, можно отталкиваться  от той идеи, что из рыночных соображений  бывает целесообразно планировать  как безубыточность бизнеса предприятия  на некоторый промежуток времени, так  и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве.

При создании БДР надо предварительно определить:

- нормы затрат по видам бизнеса;

- для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);

- объем реализации (в денежном выражении)

Чтобы определить эти  показатели необходимо воспользоваться:

- процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;

- процедурой разработки плана по реализации;

- процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;

- другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств создается на основе Бюджета доходов и расходов.

Бюджет движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя:

- график движения денежных средств;

- процедуру прохождения платежей.

Бюджет движения денежных средств позволяет в любой  момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления  свободных денежных средств, освобождать  руководителя от работы с плановыми финансовыми документами (работа с внеплановыми, разумеется, остается).

Проектирование  Методики ценообразования

Это определение (на основе Методики учета затрат и Бюджета  доходов и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы.

 

2.7 Проектирование системы оплаты труда

На этом этапе предполагается выполнение следующих процедур:

- Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;

- Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь утвержденного регламента учетного документооборота;

- Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального   стимулирования эффективного труда сотрудников.

 

2.8 Проектирование Плана счетов и Типовых хозяйственных операций

Следующим шагом к  построению четкой модели бизнеса предприятия  является разработка корпоративного плана  счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют  получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.

 

2.9 Разработка Регламента учетного документооборота

Для запуска методики учета затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда  отчитывается, куда эти документы  стекаются и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить  систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя.