Контрольная работа по дисциплине "Экономика предприятия"

Второй аспект экономических методов управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических рычагов, таких как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции и т.п.

2. Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения человека. Уровень современного производства, рост общеобразовательного и профессионально — квалификационного уровня работников являются причиной существенных изменений системе ценностных ориентаций и в структуре мотивации трудовой деятельности людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние.

 Все большую значимость приобретают  такие факторы, как содержательность  и творческий характер труда, возможности проявления инициативы, общественное признание, моральное поощрение и т.п. Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством или любым другим видом деятельности.

 Практическая реализация социально-психологических методов управления осуществляется с помощью различных способов социального ориентирования и регулирования, групповой динамики, решения конфликтных — ситуаций, гуманизации труда и т.п.

3. Организационные методы управления базируются на мотивах принудительного характера. Их существование и практическое применение обусловлено заинтересованностью людей в совместной организации труда. Организационные методы управления — это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. Все организационные методы управления делятся на регламентные и распорядительные.

 Содержание регламентных методов  состоит в формировании структуры  и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности определенным категориям работников фирмы, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической инструктивной и другой помощи исполнителям. Распорядительные методы управления охватывают текущую (оперативную) организационную работу и базируются, как правило, на приказах руководителей предприятий (организаций). Они предусматривают определение конкретных заданий для исполнителей, распределение этих заданий между ними, контроль выполнения, проведение совещаний по вопросам текущей деятельности фирмы (предприятия, организации).

 Общая характеристика организационной  структуры управления. В теории  управления организационная структура  определяется как абстрактная  структура, характеризующаяся тремя  такими параметрами: степень сложности, степень формализации и степень централизации. Под сложностью понимается то, как много отличительных признаков имеет организация. Чем глубже разделение труда, чем больше вертикальных уровней в иерархии управления, чем больше структурных подразделений, тем сложнее координировать деятельность людей в организации. Объем разработанных правил и процедур, руководствуясь которыми организация направляет поведение своих сотрудников, и представляет собой формализацию. Чем больше правил и регуляторов, определяющих то, что можно и что запрещено делать работникам организации, тем более формализованной является структура организации. Централизация определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руководителями, тогда организация является централизованной. Децентрализация означает, что право принятия решений передается (делегируется) с высших уровней управления на низшие.

Типы организационных структур управления. В практике хозяйствования может применяться несколько типов организационных структур в зависимости от масштабов деятельности, про изводственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия (фирмы).

1. Линейная организационная структура управления — это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие. При такой организационной структуре управления каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении. Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль. Но руководитель при этом должен быть высококвалифицированным универсалом, способным решать любые стратегические и текущие вопросы деятельности подчиненных ему подразделений (звеньев).

  Основой функциональной организационной  структуры управления является  разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. Это значит, что каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов.

Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления непринятия решений по вертикали. Она позволяет организовать управление по линейной схеме (директор-начальник цеха-мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления. Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и повышению эффективности работы. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Однако в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой оргструктуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений).

 2. Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемых производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т. п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур.

Следовательно, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Лишь стратегические функции управления централизованы на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:

1) продуктовый (изготовление определенного продукта);

2) по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);

3) по месту нахождения (размещение  в определенном географическом  районе).

 Преимуществами дивизиональной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.

3. При матричной организационной структуре управления наряду с линейными руководителями предприятия функциональным аппаратом управления формируют еще и временные специализированные звенья — проектные группы. Проектные группы создаются из специалистов постоянных функциональных отделов и лишь временно подчиняются руководителю проекта. После завершения работ над проектом они возвращаются в свои функциональные подразделения.

 Руководитель проекта выполняет  роль линейного руководителя  в отношении специалистов проектной группы. Главная особенность матричных организационных структур — это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. Однако матричные структуры управления имеют и определенные недостатки: увеличение численности управленческого персонала и количества информационных связей между работниками подразделений, возможные конфликтные ситуации между ними.

3.Стоимость затрат на производство. Калькуляция себестоимости продукции.

Затраты возникают в процессе формирования и использования ресурсов для достижения определенной цели. Обычно они являются разнонаправленными, делятся на инвестиционные и текущие (операционные), связанные с непосредственным выполнением предприятием своей основной функции (миссии) — изготовлением продукции (оказанием услуг).

Текущие затраты факторов производства бывают цикличными и непрерывными. Первые повторяются с каждым циклом изготовления продукции (затраты на материалы, заработную плату производителей естественных работников, инструменты и др.), вторые существуют постоянно и независимо от производства (содержание помещений, сооружений, оборудования, управленческого персонала и т. п.).

Затраты выражаются, в натуральной и денежной формах. Планирование и учет затрат факторов производства в натуральной форме (количество, масса, объем, длина и т. п.) имеют важное значение для организации деятельности предприятия. Однако для оценки результатов этой деятельности важнейшим является денежное измерение затрат, поскольку оно выражает стоимость продукции (услуг).

Следует различать затраты, формирующие стоимость продукции в определенном периоде (которые и списываются на нее), и реальные денежные выплаты. Первые затраты связаны с изготовлением продукции независимо от того, когда куплены соответствующие материальные ресурсы или нанятая рабочая сила. Вторые — это выплаты за приобретенные факторы производства без учета времени их использования. Реальные денежные выплаты обслуживают внешний оборот предприятия и оплату труда. Понятно, что любые затраты всегда направлены на достижение определенного результата. Только это оправдывает их целесообразность. Относительно производственного предприятия этот общий принцип деятельности, положенный в основу определения себестоимости продукции, выражается формулой “Затраты — Выпуск” (Imput — Output). Себестоимость продукции — это денежная форма затрат на подготовку производства, изготовление и сбыт продукции.

Отражая уровень затрат на производство, себестоимость продукции комплексно характеризует степень использования всех ресурсов предприятия, а, следовательно, и уровень техники, технологии и организации производства. Чем лучше работает предприятие, чем успешнее оно совершенствует технику, технологию и организацию производства, интенсивнее использует применяемые ресурсы, тем более низкой является себестоимость продукции. Поэтому себестоимость продукции является одним из важных показателей эффективности производства. Она очень тесно связана с рыночной ценой изделий (тарифами на услуги). Это проявляется в том, что себестоимость является базой цены товара (тарифов на услуги) и одновременно ограничителем для производства (никто не будет выпускать продукцию, себестоимость которой будет выше чем рыночная цена).

Для исчисления себестоимости продукции важное значение имеет состав включаемых в нее затрат. Как известно, затраты предприятия возмещаются за счет двух собственных источников: себестоимости и прибыли. Поэтому вопрос о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции, является вопросом распределения их между указанными источниками. Общий принцип этого распределения состоит в том, что путем включения в себестоимость возмещаются те затраты, которые обеспечивают простое воспроизводство всех факторов производства (предметов и средств труда, рабочей силы и природных ресурсов). В соответствии с этим в себестоимость продукции включают затраты по определенным функциональным направлениям деятельности производственного предприятия. При этом нужно иметь в виду, что по различным причинам на практике не бывает полного соответствия между действительными затратами на производство и себестоимостью продукции. Так, в соответствии с действующим порядком не включаются в себестоимость продукции, а возмещаются за счет прибыли и других источников затраты на подготовку и освоение новой продукции серийного и массового производства.

В то же время есть такие затраты, которые включаются в себестоимость, но не имеют прямой связи с производством: оплата времени выполнения государственных обязанностей работниками предприятия, комплексация сокращенного рабочего дня для подростков, матерей, имеющих детей в возрасте до одного года и др.

Непроизводительные затраты предприятия, связанные с производством (потери от брака, недостачи и порча материалов, потери от простоев и т. п.) в пределах установленных норм включаются в фактическую себестоимость продукции, а потери от нарушения условий договоров с другими предприятиями и организациями (штрафные санкции) возмещаются за счет прибыли.

Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции (услуг), может несколько изменяться по различным практическим соображениям. Однако общая тенденция таких изменений должна быть как можно более полно отражена в себестоимости. Это возможно, впрочем только при условии полного калькулирования затрат, тогда как на практике широко применяется калькулирование единицы продукции по неполным затратам.

Принято различать общие (совокупные) затраты и затраты на единицу продукции. Общие затраты — это затраты на весь объем продукции за определенный период. Их сумма зависит от продолжительности периода и количества изготовляемой продукции. Затраты на единицу продукции исчисляются как средние за определенный период, если продукция изготовляется постоянно или сериями. В единичном производстве затраты на изделие формируются как индивидуальные.

Поскольку затраты являются функцией объема производства с определенной эластичностью, существует понятие предельных затрат. Предельные затраты характеризуют их прирост на единицу прироста объема производства. Если общие затраты выразить как функцию объема продукции, то их предельный уровень будет первой производной этой функции. Это затраты на последнюю по времени изготовления единицу продукции. Показатель предельных затрат используется при анализе целесообразности изменения объема производства.

При планировании, учете и анализе используется классификация затрат по определенным признакам. Основными из них являются степень однородности затрат, возможность их определения для отдельных разновидностей продукции, связь с объемом производства.

По степени однородности затраты делятся на элементные и комплексные. Элементные затраты являются однородными по составу, имеют единое экономическое содержание и квалифицируются как первичные. К ним относятся: материальные затраты, оплата труда, отчисления на социальные потребности, амортизационные отчисления и др.