Методы управления затратами качеством продукции

Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в  сторону их снижения. В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия. Метод запланированных затрат – при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта. Плановые затраты формируются в три этапа: 1) устанавливаются реалистичные плановые цены на товары иуслуги; 2) намечается размер прибыли; 3) рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт. Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию. Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты – выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделия и наличием нестандарт- ных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использование простых массовых деталей. При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентиру- ясь на основных конкурентов. Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и ока- зывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия, что позволяет увеличить «прозрач- ность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. Под процессами понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые рас- пространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование метода рассчитано на систематиче- ское сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и послепроизводственные услуги. Прежде всего следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95 % всех затрат по созданию новой продукции. Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5 % общей величины затрат, а 80 – 90 % затрат прак- тически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам». Необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечи- вающих производство. Метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики. В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования свя- зывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базирует- ся на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы: • идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами; • выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;  • разработка мероприятий по достижению цели. В основе метода – оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки. Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне-фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным пре- пятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы. Стратегическое управление затратами (СУЗ). Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широ- ком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации. Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преиму- щества организации перед конкурентами. Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. Информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия яв- ляется исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по

затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой  отдаче (прибыльности) и не мо- гут  считаться приемлемыми. Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех ключевых инструментов стратегического управления. 1 Цепочки ценностей. Концепция цепочек рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя). 2 Стратегическое позиционирование. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Воз- можны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. 3 Анализ затратообразующих факторов включает: • масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства); • объем инвестиций в разработку, производство и продвижение продукта; • диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг); • опыт; • технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы). • сложность (широта ассортимента изделий или услуг). Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия): • концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI – Business Process Improvement); • концепция комплексного управления качеством (TQM – Total Quality Management); • использование мощностей предприятия; • использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия. Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий, можно представить в виде табл. 1. Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегиче- ский контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Целью создания новых систем учета  затрат является получение точной, оперативной и достоверной ин- формации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям и служит общая система управления затратами (англ. Total Cost Management, ТCМ), призванная управ- лять всеми ресурсами и видами деятельности предприятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются. В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятельности – калькулированию на основе деятельности (англ. Activity-Based-Costing, ABC). Суть данного под- хода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управ- ление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствования деятельности, ее создающей, т.е. повышающей ценность изде- лия. Коротко методологию системы ABC можно определить следующим образом: • в отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая про- дукция потребляет ресурсы, система ABC основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы; • для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост- драйверы – от англ. Cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затра- ты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу дея- тельности; • на основе факторов, формирующих затраты, реесурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

Заключение

Анализируя сущность и значимость затрат в СМК предприятия, можно  сделать следующие выводы. Со- временные  условия хозяйствования определяют особые действия производителей, направленные на повышение конкурентоспособности, как продукции, так и предприятия в целом. В первую очередь, это возросший интерес к затратам на качество, как одной из основных составляющих конкурентоспособности. В этой связи производи- тели ставят целью минимизации затрат, связанных с созданием качественного продукта. Анализируя опыт зарубежных стран в области управления качеством на предприятии можно выделить следующие моменты: Главным в отношении к качеству в Японии является: • широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии; • высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; • максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме и стране, систематическому и повсеместному обучению персонала; • развитие корпоративного духа. Американский опыт в области управления качеством, имеет следующие особенности: • увязка проблем качества с конкурентоспособностью товаров, фирм и страны в целом; • рост объема бюджетного финансирования образования, науки и развития человеческого фактора; • совершенствование системы управления фирмой (менеджмента); • внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям; • жесткий контроль качества продукции со стороны администрации фирмы, выборочный контроль со стороны местных и федеральных органов управления; • применение экономико-математических методов к управлению качеством; • практика аутсорсинга – помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в ры- ночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска.  Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информа- ционных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже произ- водства. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые свойственны именно ей, на своей специфике. Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества продукции являют- ся: • законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества; • гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации; • создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных прово- дить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специали- стов по качеству и т.д.; • развитие интеграции по стадиям жизненного цикла продукции; • развитие аудита качества. Рассмотренные методы анализа затрат на качество являются средствами их минимизации, позволяющими высвобождать капитал и направлять его на освоение новых направлений деятельности и, как следствие, выхо- дить организациям на новый более качественный уровень развития. Выживание и эффективная деятельность предприятия в условиях рыночной экономики во многом опреде- ляются степенью развития управленческого учета. И если финансовый учет нацелен на соответствие отчетно- сти предприятия внешним по отношению к компании требованиям и его формы регламентированы государст- вом, то ведение управленческого учета направлено на совершенствование управления бизнесом и методов его реализации – предмет выбора топ – менеджеров организации. Исследуя методы управления затратами на качество, можно сделать следующие вывод: в современной практике предприятия невозможно эффективно работать без применения методов управления затратами на ка- чество. Применение методов, соответствующих целям, позволит предприятию не только оптимизировать затра- ты, но и как следствие повысить конкурентоспособность и продукции, и предприятия в целом.

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения