Мировой опыт и методы организации государства в зарубежных странах на современном этапе

Мировой опыт и методы организации гостиничного хозяйства в зарубежных странах  на современном этапе

Процессы глобализации в гостиничной индустрии, распространение торговых марок на гостиницы посредством контрактов на управление, консолидация на международных рынках торговых марок благодаря франчайзингу и управлению собственных, или привлечённых гостиничных предприятий, а также вертикальная интеграция в индустрии гостеприимства - все эти процессы, происходящие в настоящее время, значительно увеличили темпы развития мирового гостиничного хозяйства.

Разделение рынка на сегменты, проведение сложных мероприятий по позиционированию гостиничного продукта и увеличению его доли лежат в основе сегодняшнего стратегического маркетингового портфеля в индустрии гостеприимства. Существовавший в течение большей части XX века сравнительно простой подход, строившийся на концепции одной торговой марки, в последние 25 лет уступил место значительно более сложным бизнес процессам, которые определяют развитие гостиничного хозяйства. Ряд компаний, которые создавались как семейные предприятия, значительно выросли (к примеру, Marriott, Carlson и Hilton), тогда как другие компании развивались посредством слияний и объединений, например, Trust Houses Forte, Intercontinental и другие¹.

Индустрия гостеприимства теперь представляется потребителю значительно более сложной, т.к. предпочитаемые ранее гостиницы и системы управления изменились, появились новые понятия или продукты. Маркетологам сегодня намного сложнее привлечь новых клиентов или сохранить старых в результате динамичности процессов, которые протекают в гостиничной индустрии.

В современной организации гостиничного хозяйства можно выделить следующие стратегии.

Стратегия вертикальной интеграции. В индустрию гостеприимства входя предприятия питания, размещения и услуг, связанных с организацией путешествия. Потому распространение сферы интересов на продукты или услуги, которые ранее предоставлялись другими производителями, от одного их вида (к примеру, организации питания) до нескольких (услуги размещения, организации развлечений и т.п.) можно назвать вертикальной интеграцией. Например, корпорация Marriott значительно расширила свою деятельность, которая на данном этапе включает большое число услуг, которые традиционно относятся к сфере гостеприимства: питание, размещение, услуги связи и т.д. В настоящее время эта цепь включает как гостиницы, так и курортные гостиницы, рестораны, игровые комплексы и казино.

Стратегия географического расширения. Данная стратегия предполагает расширение зоны охвата рынка в пределах одной страны. Поначалу гостиничные компании развивались на сравнительно небольшой географической зоне вокруг места их возникновения. К примеру, компания Marriott первоначальную известность получила в Вашингтоне. Именно в этом штате распространялись предприятия этой марки вплоть до конца 70-х годов XX века. Однако в результате гостиничного бума в западных штатах США в 80-х годах Marriott вышла на национальный уровень. Holiday Inn изначально развивалась на среднем юге, Ramada первоначально была представлена на юго-западе Америки. Сочетание различных факторов, таких как благоприятные возможности для роста в 60-70-е годы, франчайзинг и сложившийся менталитет высшего управленческого звена, который был ориентирован на количественные индикаторы, дало возможность гостиничным компаниям расширить свою деятельность сначала до национального, а затем – и до международного уровня.

Стратегия международного маркетинга.Международный маркетинг является характерной чертой деятельности современных гостиничных корпораций. Такие гостиничные компании, как Marriott, Holiday Inn, Radisson, Accor, Choice Hotels International, Hilton и многие другие получили распространение по всему миру. Торговые марки компаний быстрого питания представлены в аэропортах и городах практически любой страны. Однако завоевывают иностранные рынки не только американские торговые марки. Внутренние рынки многих стран являются прозрачными для выхода на них иностранных гостиничных операторов, таких как Meridian, Trusthouse Forte, Sofitel, Nikko и других. Инвестиционный климат, допустимый уровень риска, стратегии роста и причины, которые толкают компании к экспансии на внешнем рынке, для каждого рынка и компании различны².

Стратегия диверсификации гостиничного продукта, которая позволяет говорить о процессе формирования группы компаний, которые предоставляют различные гостиничные продукты на различных сегментах рынка. Потому новая концепция гостиниц марки Holiday Inn, которая имела громкий успех и вызвала всплеск интереса со стороны других компаний, вышедших на этот рынок, к развитию системы мотелей, нашла свое практическое применение незадолго до того, как традиционные гостиничные компании, занимающиеся многоэтажными отелями, начали развивать и отдавать под франшизу малые гостиницы. Отели Hilton Inns и Sheraton Inns являют собой примеры корпоративной стратегии, которая ориентирована на комбинацию различного гостиничного предложения, базисом которой является изменение основного продукта. Зарождение этой стратегии приходится на конец 60-х - начало 70-х годов XX века. Данная стратегия наиболее характерна для компаний, начинавших развитие в гостиничном бизнесе в качестве мотелей. Через определенное время эти компании уже возводили многоэтажные гостиницы под своими марками: Holiday Inns, Ramada Inns, Marriott Inns и т.д. К примеру, в начале 80-х годов Ramada создала и вывела на рынок концепцию трехступенчатой диверсификации своего продукта, который был представлен гостиницами Ramada Inns, Ramada Hotels и Ramada Renaissance. Каждый из этих продуктов характеризовался своим уровнем цен, набором услуг и структурой управления. Многие гостиничные операторы эту инициативу поддержали, и предложили разнообразные формы диверсификации гостиничного продукта, которые были основаны на градациях от малого отеля к гостинице и далее – к суперотелю.

Стратегия специализации. Аналогично тому, как развитие Holiday Inn создавалось с концепции семейного проживания по доступным ценам, Inter Continental представляет узкоспециализированный продукт - услуги высококлассного обслуживания бизнесменов, который гостиничная компания контролирует на своих объектах. Компании Motel 6, Days Inns, La Quinta и Budget Inns, также начинали с узкой специализации на продукте, предлагая потребителю ограниченные возможности, по сути – только услугу размещения. Такой же процесс специализации характерен для сектора питания: возникли предприятия фастфуд, салат бары, пиццерии, специализированные рестораны деликатесов, морепродуктов и т.д.

Стратегия развития торговой марки. Возникновение и продвижение торговой марки обусловлено влиянием стратегии диверсификации гостиничного продукта, а также образованием корпоративных сетей гостиничных предприятий. Цель стратегии развития торговой марки гостиничного продукта – точное определение и «узнавание» продукта или услуги с позиции их уровня и качества, положения, цены и прочих важных параметров, которые ориентированы на потребителя, например, престижность или бережливость.

Можно привести большое число примеров, которые иллюстрируют роль торговых марок в современной гостиничной индустрии. К примеру, Holiday Inn расширила концепцию торговой марки, и вывела на рынок новые торговые марки, такие как Crown Plaza, Holiday Inn и Holiday Inn Express. Marriott взяла аналогичную стратегию и объединила под своей маркой гостиницы Marriott, Marriott Resorts, Marriott Marquis, Courtyards by Marriott и Fairfield Inns. Другие компании предпочитают создавать торговые марки на основе концепции: один продукт высокого качества, одна марка и никаких изменений. Такими примерами могут быть Ritz Carlton и Westin. Данные гостиницы могут менять собственников, однако их торговые марки и имена представляют собой достаточно специфическое позиционирование продукта.

Стратегия объединение торговых марок. В конце 80-х - начале 90-х годов зародилась новая стратегия, которая получила название «объединение торговых марок». Изначально это были компании, которые привлекали инвесторов относительно низкими ценами торговых марок или гостиничных цепей, имевших высокий потенциал роста благодаря их вхождению в глобальные франчайзинговые программы. Такие компании, как Hospitality Franchise Systems (которая также владеет гостиницами Howard Johnson, Ramada и торговой маркой Days Inn) и Choice Hotels International (являющаяся собственником торговых марок Quality Inns, Comfort Inns и Comfort Suites), представляют собой в настоящее время крупнейшие гостиничные объединения.

Стратегия независимой гостиницы. Как правило, независимые (не имеющие франшизы) компании обладают значительной свободой в контроле над качеством, распоряжении собственностью и управлении собственной гостиницей. Эти компании, в основном, достаточно финансово устойчивы, что дает возможность им проявлять самостоятельность. В индустрии гостеприимства можно привести множество примеров независимых предприятий – например, Савой в Лондоне, Захер в Вене, Гинза в Токио и многие другие.

Стратегия франчайзинга. Стратегия франчайзинга является более распространенной в гостиничной индустрии, нежели стратегия независимости. Самыми крупными франчайзинговыми гостиничными цепями являются Holiday Inn, Radisson и Choice Hotels International³. McDonald's, Burger King, Wendy's, Dunkin Donuts и Arby's являются примерами крупнейших франчайзинговых компаний в секторе питания. Франчайзинг сегодня получил распространение во всей индустрии гостеприимства - от турагентства до курортов.

Стратегия управления гостиницей оператором по контракту. Управление гостинице по контракту возникло как развитие стратегии франчайзинга, когда оператор передаёт свою торговую марку другой гостинице вместе с технологией организации обслуживания и позиционирования, а также полностью принимает на себя управление предприятием от имени владельца. В лице операторов гостиниц по контракту, как правило, выступают те же самые гостиничные фирмы, которые занимаются франчайзингом.

В сегодняшних условиях постоянно происходит процесс освоения новых концепций организации гостиничного бизнеса и совершенствования старых. Одна из позитивных тенденций последних лет – объединение гостиниц в цепи и ассоциации. На сегодняшний день существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, созданные из однородных единиц, и гостиничный консорциум, объединяющий независимые отели.

Интегрированные гостиничные цепи создают и реализуют последовательный и однородный продукт. Они прямо или косвенно управляются посредством франчайзинговой системы или контракта на управление. Все гостиницы, входящие в цепь, имеют название и знак.

Основные интегрированные  цепи функционируют в США: «Хоспиталити Франшиз Системе», «Холидей Инн Уордвайд» и др. К крупным интегрированным цепям относятся также французская группа «Аккор» и британская группа «Форте».

Во Франции лидирующее место занимает группа «Аккор». Она также представляет собой крупнейшего оператора в Германии и Бельгии. Все концепции группы «Аккор» в отношении жилья, ресторанов, туризма или отдыха развивались как отдельные концепции, которые были нацелены на специфические вкусы потребителя. К примеру, концепция «гостиница» объединяет в себе комфорт и гостеприимство гостиницы с заботой и медицинским обслуживанием для пожилых людей. Концепция «атриум» сочетает в себе качественное жилье с крупным бизнес-центром, который размещен в деловом центре города. В данном случае гостиница располагает конференц-залом, современными офисами, средствами телекоммуникации, компьютеризованными информационными средствами, наличием секретарей -референтов и т.д.

Другая крупная гостиничная  цепь Франции «Клаб Медитеран» – работает на рынке отдыха. Основная часть фонда ее номеров сфокусирована в деревнях и на виллах на территории стран, специализирующихся в основном на туризме отдыха. В Европе находится 3/4 от общего фонда гостиничных номеров. Данная система была основана на базе концепции нового туристского продукта, заключающейся в отвлечении отдыхающих от повседневной жизни в местах с высококачественным оборудованием, наилучшим снабжением и, в конце концов, с большим размахом досуговой деятельности при помощи высококвалифицированного персонала и постоянного поиска обновления.

На гостиничные цепи в Великобритании приходится примерно 25% гостиничной индустрии. Крупнейшей группе «Форте» принадлежат более 350 гостиниц в стране, за ней следуют «Моунт Чарлит Тистл Отеле» и «Квин Моат Хаусис». В пяти основных городах Великобритании сконцентрировано 40% всех гостиничных номеров страны. Также на рынке Великобритании представлены другие европейские группы. К примеру, французская группа «Аккор» занимает девятое место в лиге 50 высших гостиничных групп в Великобритании, и располагает более чем 30 гостиницами. Одним из факторов, которые привлекают иностранных инвесторов в эту страну, выступает низкий уровень оплаты труда по сравнению с континентальной Европой.

На европейском рынке  также действуют крупнейшие американские лидеры гостиничного бизнеса, такие известные гостиничные цепи, как «Хилтон О тел Корп.», «Шератон Корп.», «Мариотт Корп.», «Рамада Инт.», «Хаятт Отеле». Последний впервые использовал стиль «фойе-атриум».

На основании контракта франчайзинга крупная фирма или компания (франчайзер) передает свои права на использование торговой марки, системы маркетинга, сбыта и централизованного резервирования номеров, системы управления операциями франчайзиату, подчиняющемуся критериям управления франчайзера, поддерживает его стандарты обслуживания и комфорта, выплачивает гонорар за соглашение в размер е 3-4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в размере около 30%.

Франчайзер по контракту  франчайзинга передает свою репутацию вместе со стандартами обслуживания. Компания предоставляет свою технологию в обмен на инвестиции. Она помогает франчайзиату в организации мероприятий по продвижению и советами по приобретению оборудования, а также занимается обучением и повышением квалификации персонала.

К примеру, во Франции, система франчайзинга развивается в основном в секторе одно – и двухзвездных гостиниц. В результате функционирования этой системы, за последнее годы двухзвездные гостиничные цепи («Аркад», «Ибис») и однозвездные цепи («Балладан», «Формула I») построили сотни гостиниц. Такой успех можно связать с политикой французских гостиничных цепей,  заключающейся в привлечении франчайзиатов с небольшим первоначальным взносом от 270 до 540 тыс. долл.⁴

В США систему франчайзинга активно развивается такими известными гостиничными цепями, как «Холидей Инн Уордвайд» и «Рэдиссон Отеле».

В целях противостояния растущей конкуренции со стороны интегрированных цепей, независимые гостиницы образуют гостиничные консорциумы. Гостиничный консорциум получает выигрыш от экономии в масштабе при маркетинге, приобретении оборудования, объединении в компьютерную систему бронирования (КСБ), позволяющую агентам забронировать номер онлайн. Популярность концепция гостиничного консорциума в последние годы стала расти, и число консорциумов значительно увеличилось.