Оперативное управление предприятием

Есть такая точка зрения, что число коэффициентов не должно превышать семи, т.к. если число объектов наблюдения превышает семь, то человеческий контроль над ними легко теряется. Высказывается и такое мнение, что для оценки финансового состояния компании достаточно 4 показателей: финансовая устойчивость, платежеспособность, деловая активность и прибыльность. Вместе с тем есть и такие мнения, что число показателей для оценки финансового состояния может достигать 100. Но это нужно очень узким специалистам и не пригодно для использования непосредственно на производстве директором предприятия [38].

Количеством показателей следует ограничиться в том случае, когда показатели для оценки финансового или общеэкономического состояния предприятия будут представлять собой не набор, а систему, т.е. не противоречить друг другу, не повторять друг друга, не оставлять «белых пятен» в деятельности предприятия [16].

Умение управленческого персонала оценивать свое финансовое состояние позволяет прогнозировать дальнейшее положение предприятия и планировать деятельность в перспективе.

Чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо прежде всего уметь реально оценивать финансовое состояние как своего предприятия, так и его существующих и потенциальных контрагентов. Для этого необходимо:

владеть методикой оценки финансового состояния предприятия;

иметь соответствующее информационное обеспечение;

иметь квалифицированный персонал, способный реализовать данную методику на практике [20].

Оценка финансового состояния может быть выполнена с различной степенью детализации в зависимости от цели анализа, имеющейся информации, программного, технического и кадрового обеспечения. Наиболее целесообразным является выделение процедур экспресс-анализа и углубленной диагностики финансового состояния.

В общем виде методикой экспресс – диагностики отчетности предусматривается оценка ресурсов и их структуры, результатов хозяйствования, эффективности использования собственных и заемных средств. Смысл экспресс – диагностики – отбор небольшого количества наиболее существенных и сравнительно несложных в исчислении показателей и постоянное отслеживание их динамики.

После проведения анализа тенденций изменения показателей результативности, эффективности и качества работы предприятия, выявляется уровень соответствия фактических значений данных показателей плановым значениям. Для анализа тенденций рекомендуется использовать данные за последние три года работы предприятия. На основании результатов исследования разрабатываются мероприятия по повышению результативности, эффективности и качества работы предприятия [35].

Основные финансовые показатели, используемые для оперативного финансового управления предприятием, позволяющие охарактеризовать финансовое состояние предприятия и провести в дальнейшем финансовое прогнозирование, представлены. в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4 - Финансовые показатели, используемые для управления предприятием (периодичность расчета - квартал/год)

Показатели		Алгоритм расчета
Ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности		Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам
Коэффициент срочной ликвидности		Отношение наиболее ликвидных активов компании и дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам
Коэффициент абсолютной ликвидности		Отношение наиболее ликвидных активов компании к краткосрочным обязательствам
Финансовой устойчивости
Коэффициент общей платежеспособности (доля собственных источников финансирования активов)		Отношение величины акционерного капитала к суммарным активам
Коэффициент автономии		Отношение собственных средств к общей сумме активов
Коэффициент финансовой зависимости		Соотношение заемного и собственного капиталов
Доля собственных источников финансирования оборотных активов		Отношение собственного капитала (за вычетом внеоборотных активов, долгосрочных пассивов и убытков) к оборотным активам
Коэффициент покрытия процентных выплат		Отношение операционной прибыли к расходам на выплату процентов
Эффективности основной деятельности
Рентабельность продаж	Отношение прибыли от реализации к выручке от реализации
Рентабельность продукции	Отношение прибыли от реализации к затратам на производство и реализацию
Эффективности использования капитала
Рентабельность активов, ROA	Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине активов
Рентабельность инвестированного капитала, ROIC	Отношение величины прибыли до выплаты процентов и налогов, умноженной на разницу между единицей и налоговой ставкой, к сумме заемного и собственного капиталов
Рентабельность оборотного капитала	Отношение чистой прибыли к текущим активам
Рентабельность собственного капитала, ROE	Отношение чистой прибыли к собственному капиталу
Деловой активности
Коэффициент фондоотдачи	Отношение выручки от реализации к средней стоимости внеоборотных активов за период
Коэффициент оборачиваемости всех активов	Отношение выручки от реализации продукции к средней стоимости активов за период
Коэффициент оборачиваемости запасов	Отношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	Отношение выручки к средней величине оборотного капитала за период

 

Итак, в традиционном понимании оперативный финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. Внутренняя проводится работниками предприятия. Информационная база такого диагноза гораздо шире и включает любую информацию, циркулирующую внутри предприятия и полезную для принятия управленческих решений. Соответственно расширяются и возможности результатов диагноза.

Внешняя диагностика финансового состояния проводится аналитиками, являющимися посторонними лицами для предприятия и потому не имеющими доступа к внутренней информационной базе предприятия. Такой диагноз менее детализирован и более формализован. В процессе его проведения применяются различные приемы, методы и модели.

 

1.3 Проблемы оперативного финансового управления на предприятии

 

В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды [2].

В таблице 1.5 представлены основные задачи, которые решаются рамках системы бюджетного управления.

 

Таблица 1.5 – Задачи бюджетного управления предприятием

Уровень управления	Решаемые задачи
Руководство предприятия	Обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;
Участники управленческих процессов	Координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;
Менеджеры компании	Несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;
Менеджеры	Вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

 

Выделим типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления:

отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;

не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т.п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;

действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления, например, не являются достаточными как анализ финансово-экономических учетных показателей (зачастую отличающийся от аналитики бухгалтерского учета), так и оперативность предоставления данных. Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета;

отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании [10].

Далее рассмотрим основные проблемы при разработке и внедрении системы оперативного управления финансами на практике. Следует отметить, что привлечение внешних консультантов позволяет существенно сократить сроки создания и внедрения системы оперативного управления финансами на предприятии и обеспечить более высокое качество проработки ее элементов, в особенности – регламентного обеспечения. Практика выполнения консультационных проектов в данной области позволяет выделить ряд типичных проблем, которые возникают при построении системы оперативного управления финансами организации [17]. На рисунке 1.5 выделены две наиболее важные проблемы при внедрении системы оперативного финансового управления.

 

 

Рисунок 1.5 – Проблемы внедрения системы оперативного финансового управления на предприятии

 

Следовательно, необходимо найти и рассмотреть возможные пути решения возникающих проблем:

Неполноценная система финансового планирования на тактическом уровне, либо ее полное отсутствие - в данной ситуации возможны два пути решения. Первый путь – отложить создание системы оперативного финансового управления и сосредоточить ресурсы на построении системы управления финансами более высокого уровня, либо проводить эту работу параллельно. При этом сроки начала работы системы на оперативном уровне откладываются на достаточно длительный период. Второй путь – начать разработку и внедрение системы оперативного финансового управления, предполагая, что в дальнейшем будет скорректировано управление финансами на тактическом уровне.  В этом случае, как уже упоминалось, необходимо предусмотреть переходные механизмы и предотвратить возможные противоречия между уровнями управления в перспективе.

Противодействие возникает, как правило, со стороны менеджеров, которые выполняют функции ответственных распорядителей, и может носить различные формы, вплоть до прямого отказа работать в рамках данной системы. Обычно отмечаются две причины противодействия: установление лимитов и контроля там, где раньше их не было, и появление дополнительной работы, связанной с планированием использования собственного лимита, составлением заявок и отслеживанием обязательств. Для решения данной проблемы целесообразно до запуска системы провести обучающие мероприятия для ответственных распорядителей. Кроме того, важным условием для смягчения противодействия является степень проработки регламентных документов и оптимизация документооборота в рамках системы [19].

Вовлечение сотрудников предприятия в процесс внедрения системы необходимо для ее эффективной работы в дальнейшем. Вовлечение может быть обеспечено методами, представленными на рисунке 1.6.

 

 

 

 

 

Рисунок 1.6 – Методы привлечения сотрудников в систему оперативного финансового управления в организации

На рисунке 1.7 представим пример функциональной системы и механизма функционирования современной системы оперативного финансового управления, а в таблице 1.5 рассмотрим распорядителей, их полномочия и ответственность в этой системе.

 

Рисунок 1.7- Функциональная структура и механизм функционирования системы ОУФ