Организационная структура предприятия

stify">     В 2008 году среднесписочная численность  была снижена на 8 человек в связи  с вводом новой линии машин, где  один человек может обслуживать  одновременно две машины. В две 2009 значительное сокращение персонала  в связи с автоматизацией кондитерского  и карамельного цехов.

     Фонд  оплаты труда возрос в 2008 году, по сравнению  с 2007 годом, на 1896,101 тыс. руб. (на 5,6 %), а  в 2009 увеличился на 2529,019 тыс. руб. (на 7,0%), по сравнению с 2008 годом . По данным таблицы видно, что наряду с ростом фонда оплаты труда, возрастает и  средняя заработная плата работников. В 2008году средняя заработная плата  увеличилась на 380 руб. (на 7,1 %), по сравнению  с 2006 годом.

     Повысилась  и выработка продукции на одного рабочего в 2008 г. по сравнению с 2007 г.  на 261,51 т. (69,6%), а в 2009 г. по сравнению  с 2008 г. на  15,3 т (3,9%), значительный рост выработки в 2008 связан с факторами  ускорения НТП, изменение технического уровня производства, внедрение новый  высокоэффективной техники. Также  повысилось число высококвалифицированного персонала, сократился объем монотонного  труда.

     Балансовая  прибыль в 2008 году составила 28553,56 тыс. руб., что на 1703,31 тыс. руб. (на 5,9 %) больше чем в 2007 году. А в 2009 году увеличилась  на 5803,13 тыс. руб. (на 16,9%), по сравнению  с 2008 годом. Прибыль от реализации составляет наибольший удельный вес в балансовой прибыли предприятия, а она с каждым годом возрастает в связи увеличение объема товарной продукции, вследствие чего происходит повышение балансовой прибыли. Источник  увеличения прибыли это увеличение выпуска и качества продукции, снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей, расширение рынка продаж, повышение технического уровня производства.

     Рентабельность  в 2009 году увеличилась и составила 0,2   в результате влияния фондоотдачи  основных производственных фондов, а  так же вследствие повышения увеличения балансовой прибыли предприятия.

     Таким образом, на основании анализа основных технико-экономических показателей  видно, что постоянный рост объемов  производства и реализации продукции, увеличение фондоотдачи – все  это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия  ЗАО «Кондитерпром».  
 

2.2 Анализ организационной  структуры на предприятие.

     С 2004 года предприятие провело реструктуризацию, т.к. стало неэффективным в рамках одного предприятия вести и производство, и сбыт выпускаемой продукции.

     Реструктуризация  предприятия проведена с целью:

     - с одной стороны (ЗАО «Амта») - проведения эффективного мониторинга  рынка сырья, тароупаковочных  материалов; проведения анализа  рынков сбыта, оценки конкурентоспособности  продукции, организации и осуществления  высокоэффективной и разветвленной  системы сбыта продукции, продвижение  продукции на новые рынки.

     - с другой стороны (ЗАО «Кондитерпром») - повышение эффективности производства, качества выпускаемой продукции,  снижение затрат на производство, разработка новых видов кондитерских  изделий, с целью удовлетворения  потребителей.

     Изучая  опыт работы других предприятий, именно таким способом можно достичь  эффективности работы.

     Руководит предприятием ЗАО «Кондитерпром – генеральный директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей.  Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

     Руководители  функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненна. Они   решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Таковыми являются главный инженер, заместитель генерального директора по кадрам, помощник генерального директора по экономическим вопросам, главный технолог (начальник производственной лаборатории), первый заместитель генерального директора.

     Главный инженер реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых  производственных подразделений (инженер-метролог, отдел главного механика, АХО, специалист по ОТ). Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями  обеспечивает контроль за работой, наладку  технологического оборудования, проводить  все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

     В подчинении инженера-метролога находятся  сотрудники лаборатории КИП и  А, данная лаборатория следит за соответствием  приборов международным стандартом, поддержание их точности и соответствия шкал, также соответствие стандартам.

     Главный механик координирует работу материального  склада и работу четырех цехов:

• паросиловый цех (парогенерационное обеспечение)
• Электроцех
• Механический цех
• Ремонтно-строительный участок.

     Заместитель генерального директора по кадрам руководит  отделом кадров, занимается управлением  подбора и качества персонала, обеспечение  эффективной работы рабочих единиц, составляет годовые, квартальные, и  месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. А также разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения. Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, проводят набор, отбор, оценку персонала, планируют перемещение и увольнение,  осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводят социальную политику и т.д.

     Зам. Главного директора по экономическим  вопросам определяет экономический  курс предприятия, руководство издержками и их минимизация, руководит плановыми  проектами на предприятии: разрабатывает  годовые, квартальные планы предприятия  и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрипроизводственное и внутрицеховое  планирование, разрабатывает нормативы  для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный  статистический учет, анализ показателей  работы основных агрегатов, цехов,  разрабатывает и представляет на утверждение проекты,  изучает  и внедряет передовой опыт в организации  планово-экономической работы и  др.

       В его подчинении находятся  гл. экономист и отдел АСУ (автоматические  системы управления).

     Главный технолог руководит отделом технологий и производственной лабораторией, отвечает за контроль качества продукций, разработку новых технологий и видов продукции, улучшение потребительных качеств  уже существующей продукции.

     1-ый  зам генерального директора руководит  отделом СГП (сбыт готовой продукции)  и столовой.

     Генеральному  директору подчиняются также  гл. бухгалтер (бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных  операций с материальными и денежными  ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.), контрольно-надзорная  служба, начальниу общего отдела и  начальник производства.

     Начальник производства возглавляет два основных подразделений цехов:

     ◦ цеха основного производства

     - кондитерский цех

     - бисквитный цех

     - конфетно-карамельный цех

     ◦ цеха вспомогательного производства

     - фасовочный цех

     - картонажный цех 

     - цех заготовительной продукции

     Вопросами реализации продукции, маркетинговыми исследованиями, мониторингом, занимается ЗАО «Амта», там же находится и  отдел продаж.

     С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений  ОАО «Кондитерпром» является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении  долгосрочных планов, распределение  ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также  внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных – централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.

     Достоинства данной структуры заключается в  следующем:

     - освобождение линейных руководителей  от решения многих вопросов, связанных  с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением  и т.д.

     - построение связей «руководитель-подчиненный»  с условием подчинения каждого  работника только одному руководителю  по иерархической лестнице.

     Недостатки:

     -  узкая специализация каждого  звена;

     - плохое взаимодействие на горизонтальном  уровне между производственными  подразделениями;

     - чрезмерно развитая система взаимодействия  по вертикали;

     - размытость ответственности и  границ компетенции;

     - сложность контроля за ходом  процесса.

           Линейно-функциональные структуры  отличаются большим многообразием  связей. Такая структура на предприятии  затрудняет координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и может создать перегрузку руководителей организации, замыкающих на себе все основные управленческие функции. Рациональная структура — это структура минимальной сложности, естественно,  в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования предприятия.

     Данная  структура является многоуровневой. Возникает большой разрыв между  верхними и нижними этажами предприятия, нарастают сбои в системах прямой и обратной связи, превышается вероятность  дискоординации отдельных подразделений  и предприятия в целом, превышаются  нормы управляемости у директоров. 

     2.3. Совершенствование  управления персоналом  на предприятии

     Каждое  предприятие стремится к получению  максимально возможной прибыли. Помимо факторов увеличения объемов  производства продукции, продвижения  ее на незаполненные рынки, необходимо уделять большое внимание управлению персоналом. Современный этап научно-технической  революции, как уже говорилось, привел к принципиальному изменению  роли человека в производстве, превращению  его в решающий фактор последнего.

     Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения  и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких  усилий.

     Во  второй главе мы выявили основные проблемы управления персоналом на данном предприятии.