Организационные структуры управления

-               отсутствие налаженных информационных взаимосвязей между департаментами.

Кроме этого, проанализировав  деятельность ООО «Хелс-М» можно выделить несколько слабых сторон функционирования компании как системы. Например, узкая специализированность деятельности компании, которая может привести к сбоям в работе при резком падении цен на рынке лекарственных препаратов. Также можно отметить существенный рост за последние годы остатков на складах, что свидетельствует о неэффективном планировании закупок. Поэтому компании ООО «Хелс-М» следует обратить внимание не только на оптимизацию организационной структуры предприятия, но и, по возможности, запланировать диверсификацию реализуемой продукции, внедрение систем маркетинга и финансового менеджмента.

2.3 Анализ внутрифирменных коммуникаций ООО «Хелс-М»

Проанализировав компанию ООО «Хелс-М» можно отметить, что основными каналами распространения информации на фирме являются:

·           еженедельные совещания;

·           приказы и локальные инструкции;

·           служебные записки;

·           общение сотрудников между собой;

·           доска объявлений на сайте компании;

·           внутрифирменные мероприятия.

Можно выделить основные недостатки системы внутрифирменных коммуникаций ООО «Хелс-М»:

1. Преобладание структуры  над функцией. Значительный рост  организации

привел к образованию  новых подразделений. Структура  стала все более многообразной  и сложной, и согласование действий между подразделениями требует  все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее или  неполностью. В связи с развитием  оптовых продаж и филиальной сети создан специальный департамент  филиалов. Со временем в целях усиления контроля за деятельностью филиалов была внедрена сложная система отчетности филиалов, в результате которой последние  вынуждены были тратить много  сил на подготовку требуемых рукодителю департамента данных, выделять для  этого специальных сотрудников. Кроме того, было введено множество  ограничений, новых правил работы филиалов, что также легло тяжелым грузом на основную деятельность работников фирмы в регионах. Это привело  к снижению продуктивности работы филиалов и к увеличению расходов на их содержание.

2. Нечеткая формулировка  целей и задач компании. Для  руководителей департаментов отсутствуют  четко сформулированные цели.

3. Отсутствует система  электронного документооборота, которая  могла бы снизить нагрузку  на сотрудников, а также эффективно  доводить информацию по назначению. Поэтому одной из основных  задач компании можно назвать  организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться  как по вертикали (от начальника  к подчиненным), так и по горизонтали  (между различными профильными  подразделениями);

Анализ соответствия организационной  структуры управления основным целям  показал, что существующая организационная  структура предприятия требует  совершенствования, т.е. изменения подчиненности  соответствующих подразделений, а  также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

По результатам проведенного исследования организационной структуры  управления ООО «Хелс-М» можно сделать вывод о наличии недостатков. Сама организационная структура управления несовершенна, так как значительная часть контрольных функций и функций по координированию деятельностью предприятия возложены на генерального директора.

Кроме того, ООО «Хелс-М» необходимо внедрять не только изменение организационной структуры, но и запланировать оптимизацию стратегии поведения на рынке.

Кроме вышеперечисленного, ООО «Хелс-М» обладает несовершенной системой внутрифирменных коммуникаций, что затрудняет и постановку целей сотрудникам, и их выполнение.

 
3. Основные направления оптимизации организационной структуры ООО «Хелс-М» 

 

3.1 Направления  совершенствования организационной  структуры управления ООО «Хелс-М»

Анализ деятельности ООО «Хелс-М» показал, что компании необходимо совершенствовать свою организационную структуру в связи с выявленными в ней недостатками.

Успех реорганизации компании может зависеть от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Поэтому важно учитывать  всю совокупность параметров, получать всю информацию и использовать все  пути к достижению оптимального результата.

Руководство ООО «Хелс-М» должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных результатов. Важно учитывать неизбежный риск и неопределенность, уметь адаптироваться к изменениям. Успех оптимизации организационной структуры компании зависит прежде всего от профессионального уровня и ответственности их руководства. Необходимо довести цели реорганизации до собственников компании и рядового персонала и поддерживать ее внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения.

Особое внимание надо уделять  использованию информации и информационным технологиям. Внедрение эффективной  системы учета и управления поставками приведет к повышению эффективности  работы компании, а также к снижению затрат на персонал.

Процесс внесения изменений  в организационную структуру  управления должен предусматривать:

– анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон, который может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

– разработку плана совершенствования организационной структуры;

– последовательную реализацию планируемых перемен;

– поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура  управления должна быть гибкой и рационально  реагировать на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к  предприятию среде, так и внутри него.

Исходя из этих требований, можно  сформулировать основные направления  совершенствования организационной  структуры управления ООО «Хелс-М»:

1.         Минимизация уровней управления компании, так как организационная структура должна быть предельно проста;

2.         Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

3.         Создание и принятие локальными нормативными актами должностных инструкций и положений об отделах и департаментах в целях четкого разграничения функций и полномочий;

4.         Совершенствование системы информационных потоков по всем уровням управления и между структурными подразделениями;

5.         Создание системы наблюдения и контроля.

Можно сделать вывод, что  внедрение в ООО «Хелс-М» предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности предприятия.

3.2 Формирование эффективной организационной структуры управления ООО «Хелс-М»

В результате выявления направлений  совершенствования организационной  структуры управления ООО «Хелс-М» можно предложить новую организационную структуру управления (Приложение 8).

Для решения поставленных задач совершенствование организационной  структуры управления ориентировано  на поиск оптимального решения между  централизацией и децентрализацией руководящих функций, что обусловлено  необходимостью:

– оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

– установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

– предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

– повысить оперативность принимаемых решений.

Одной из наиболее существенных мер по реорганизации ООО «Хелс-М» является изменение состава и полномочий управленческого персонала. Необходимо четко разграничить функционал финансово-правового департамента и департаментов. Возможно даже создание такое управленческой единицы, как административного директора, который возьмет на себя управление следующими отделами: административно-хозяйственным отделом, спецслужбами (по охране, пожарной безопасности и т.д.), общественными организациями.

Анализ организационной  структуры управления показал, что  контрольная функция за деятельностью  ООО «Хелс-М» полностью лежит на генеральном директоре, основные функции которого дублирует коммерческий директор. Необходимо отделить все департаменты по продажам и закупкам в ведение коммерческого директора. Генеральный директор должен контролировать деятельность коммерческого в разрезе продаж и прибыльности. Непосредственно генеральному директору должен подчиняться начальник финансово-правового департамента, в управление к которому должны отойти все обеспечивающие подразделения (АХО, ИТ и т.д.)

В целях повышения эффективности  работы предприятия можно предложить объединить следующие отделы:

1)         отдел приемки и склад;

2)         бухгалтерия и касса

3)         отделы информационных технологий, и IT-обеспечения – причем передать их под руководство директора финансово-правового обеспечения, также как и отдел АХО;

4)         юридический отдел и отдел претензий.

Основной целью реорганизации  является создание дополнительных конкурентных преимуществ. Для этого также  необходимо принять следующие меры:

1)   сертификация всех продуктов по международным стандартам – гарантия качества для покупателей и потребителей;

2)   гарантии поставок вовремя взамен существующей практики отгрузки при наличии;

3)   продажа новых усовершенствованных, конкурентоспособных продуктов и т.д.

Применение этих методов  позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство ООО «Хелс-М» от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

Анализ соответствия организационной  структуры управления основным целям  показал, что существующая организационная  структура предприятия требует  совершенствования, т.е. внедрения соответствующих  подразделений, а также координирование  работы существующих. Это мероприятие  приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

3.3 Создание эффективной системы  внутрифирменных коммуникаций и  системы внутреннего контроля

Для создания эффективной  системы внутрифирменных коммуникаций необходимы серьезные изменения.

Во-первых, необходимо наладить информационный обмен между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали. Он предполагает разработку и внедрение  таких внутрифирменных документов и механизмов, как:

-                 Система электронного документооборота;

-                 Утвержденный порядок информационного обмена между подразделениями;

-                 Положение об организации связей с общественностью;

-                 Положение о коммерческой тайне и реестр информации, не подлежащей разглашению;

-                 Управленческая отчетность.

Для совершенствования системы  внутреннего контроля предприятия  необходимо создать службу внутрифирменного контроля (внутреннего аудита).

Основная цель внутреннего  контроля – помочь менеджерам компании эффективно выполнять возложенные  на них обязанности, придать менеджерам компании достаточную уверенность  в том, что активы компании используются наиболее эффективным образом для  достижения целей и задач, стоящих  перед компанией в целом и  ее отдельными подразделениями.

При этом данная служба должна вести ряд направлений (приложение 9).

Внутренний аудит является оценкой надежности и эффективности  существующей системы внутреннего  контроля, а внутренние аудиторы –  людьми, призванными непредвзято  и профессионально провести такую  оценку. Иными словами, внутренний аудит  есть функция независимой оценки всех аспектов деятельности организации, осуществляемая изнутри организации  и направленная на создание у менеджеров компании уверенности в том, что  существующая система контроля надежна  и эффективна.

Рассмотрим основные функции  направлений внутреннего аудита.

Экономическая безопасность. В первую очередь, это информационно-аналитическая  деятельность, главная задача –  постоянный сбор и анализ оперативной  и аналитической информации о  деятельности самой компании и о  намерениях ее конкурентов.

Контрольно-ревизионное управление (КРУ). Главная задача КРУ – периодическая  проверка установленных правил выполнения управленческих процедур. В первую очередь, это относится к сбыту  и снабжению. В сбыте упор делается на проверке обоснованности предоставления скидок и бонусов, отгрузки товаров  без предоплаты и в рассрочку. В снабжении – это контроль условий крупных закупок (цена, партионность, условия поставки и платежа) и  проверка порядка проведения тендеров (конкурсов на закупку). Ревизии КРУ  проводятся по графику, который хранится в тайне от других подразделений. По инициативе совета директоров может  организовать и внеплановую проверку.

Финансово-экономическое  направление – главный инструмент регулирования и контроля финансового  результата бизнеса. Ее правильная организация  позволяет добиться существенного  роста прибыли без серьезных  дополнительных вложении и технологических  инноваций. Поскольку данное направление  – это своего рода финансовый «мозг» организации, то она формирует систему  планирования и сбора отчетной информации, определяет методологию, аналитику  и состав форм планирования и отчетности. Безусловно, в работе должны учитываться  потребности направления экономической  безопасности.