Организация оплаты труда работников предприятия (организации)

Стимулирующую роль играют содержащиеся в контрактах социальные гарантии. Помимо законодательно установленных в них могут оговариваться и дополнительные социальные услуги, предоставляемые из средств предприятия (дополнительные выплаты к отпуску, по больничным листам, медицинскому и санаторно-курортному обслуживанию, оплата транспортных средств, найма жилья и т.п.). Влияние на трудовую мотивацию оказывает и предусмотренная в контракте ответственность за невыполнение его условий: от штрафов, санкций, снижения премий и компенсации нанесенного ущерба — до расторжения контракта в одностороннем порядке. В отличие от традиционного трудового договора контрактная система, предусматривающая необходимость перезаключения контракта каждые 3—5 лет, стимулирует работника к большей трудовой отдаче.

Следует учитывать, что ни одна из форм материального  стимулирования не является идеальной — необходим широкий набор методов. Так, на фирмах США в результате использования «Планов гибких социальных льгот и выплат» доходы работников в целом растут быстрее, чем оплата труда. Суть в следующем. На работника заводится специальный счет и резервируется определенная сумма денег для оплаты некоторого объема льгот (сам работник до уплаты подоходного налога может делать взносы на этот счет из заработка). «Меню» используемых льгот (медицинское и дополнительное пенсионное страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплата повышения образования, услуг врачей, отдыха и развлечений, питания на фирме и т.п.) в пределах установленной суммы выбирает сам работник. Эти средства могут накапливаться. Применяются и «банки отпускных дней», накапливающие очередные и дополнительные отпуска, отгулы, «больничные дни» (на фирмах устанавливается 4—6 дней в году, которые можно проболеть без больничного листа). Эти дни можно брать в счет будущих отпусков, обменять (по стоимости) на другие льготы или получить их денежный эквивалент.

Зарубежные  предприниматели, индивидуализируя оплату труда работников, избегают широкого применения многочисленных систем текущего премирования, предпочитая стабильный уровень заработков (как правило, на повременной основе с установлением напряженного задания) и индивидуальное премирование по итогам года из прибыли за трудовые достижения (участие в прибылях, бонусные выплаты). Формой стимулирования является и бесплатное наделение работников акциями предприятия. Такого рода стимулирование, с одной стороны, исключает превращение премий в гарантированную часть текущих заработков, с другой — увязывает благосостояние работника с успехами деятельности фирмы, заинтересовывает его в перспективах ее развития.

В последнее время в странах  Западной Европы произошли существенные изменения в оплате наемного труда. Прежде всего изменился механизм определения уровня оплаты труда. При установлении новых ставок руководители фирмы стали чаще исходить из финансового положения своего предприятия, а не из условий коллективных договоров на других предприятиях отрасли, как это было в недавнем прошлом.

Среди факторов, оказывающих наибольшее воздействие на определение уровня оплаты труда, главное место занимает динамика производственных издержек и производительности труда, затем следует объем ожидаемых прибылей и только после этого — размер заработной платы на предприятиях, производящих аналогичную продукцию.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее  условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному  на одни и те же стимулы? Почему они  в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а  в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

Направления и мероприятия  по усилению мотивации труда:

1. Система материального стимулирования.

Каждый  руководитель хотел бы, чтобы его  подчиненные стремились к хорошей  работе с полной отдачей сил, чтобы  они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее  воздействие используемых в организации  форм оплаты труда тем выше, чем  сильнее они связаны как с  реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Система материального стимулирования, кроме  зарплаты и премий (бонусов), может  включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка  и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения  уровня трудовой мотивации персонала  и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

• Моральное стимулирование работников.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий  спектр средств нематериального  стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей  страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски  почета, Аллеи трудовой славы, переходящие  вымпелы победителям социалистического  соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь "для галочки".

Сейчас  многие организации почувствовали  необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

• Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию  работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать  это. Наиболее известными являются следующие:

• Укороченная и удлиненная рабочая неделя;
• Гибкий рабочий график;
• Разделение работ;
• Перерыв в карьере.

Все эти  подходы дают возможность сделать  рабочий график более удобным  для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

• Информирование персонала

Плохая  осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

• Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы
• Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
• Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
• Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

 

 

Аналитическая часть

 

Рассмотрим  систему оплаты продавцов сети магазинов  розничной торговли «Рассвет», имеющей свыше десяти торговых точек в нескольких регионах страны. Сеть магазинов занимается продажей товаров следующих направлений: спортивные товары, игрушки, детская одежда, мужская одежда, женская одежда, детская обувь, мужская и женская обувь, строительные материалы, хозяйственные товары, посуда, сувениры, галантерея.

На предприятии  используется сдельная система оплаты труда продавцов. Рассмотрим пошагово её применение:

1. На предстоящий квартал рассчитывается прогноз товарооборотов по каждому отделу, разбитый по месяцам.
2. Опираясь на прогноз товарооборотов и утверждённый процент на фонд заработной платы, рассчитывается прогнозируемый фонд заработной планы продавцов на каждый месяц по каждому отделу.

ФЗП= Прогнозируемый ТО * % на ФЗП

      ФЗП- фонд заработной платы.

% на ФЗП- утвержденный процент на фонд заработной платы

3. Далее рассчитывается списочный состав продавцов по формуле:

 

     Ср ЗП- средняя заработная плата.

4. Используя списочный состав рассчитывается необходимое количество продавцов в будни и выходные (см. табл. 1).

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Расчёт продавцов на будни и выходные

На основании  полученных количествах продавцов  в будни и выходные составляются таблицы распределения персонала по каждой торговой точки для контроля рабочего времени продавцов.

Далее прогнозы товарооборота доводятся до продавцов  каждого отела, с целью их ознакомления. Продавцы ознакомлены с системой начисления.

Заработная  плата начисляется по итогам каждого  месяца. На основании заполненных таблиц распределения персонала рассчитываются рабочие часы продавцов каждого отдела и начисляется заработная плата по формуле:

 

 

Доля  отр. вр.- доля отработанного времени продавца от общего отработанного времени продавцов отдела.

ТО- фактический товарооборот.

На предприятии  определён норматив часов 192 часа. Он учитывается при составлении таблиц распределения персонала.

Предположим, что на предприятии планируется  введение новой системы оплаты труда- сдельно- премиальной, то есть к существующей системе будет добавлена доплата премий за перевыполнение планов по товарообороту по следующему принципу:

 

1. При перевыполнении планов до 10% - премия 1000 рублей за 192 рабочих  часа.
2. При перевыполнении планов свыше 10% -премия 2000 рублей за 192 рабочих часа.

При начислении заработной платы в случае перевыполнения плана будет использоваться прогнозируемый товарооборот, в случае невыполнения- фактический товарооборот.

Определим, эффективен ли будет переход на эту  систему, то есть определим повысится ли рентабельность предприятия. Для этого возьмём экономические показатели предприятия за 2013 год (см. табл.2).  

Таблица 1. Экономические показатели за 2013 год

В таблице  приведены среднемесячные экономические  показатели  за 2009 год. На основании  этих показателей рассчитана прибыль  и рентабельность по следующим формулам:

1)

 

2) Прибыль = Наценка - Постоянные затраты - Переменные затраты

3) Наценка = (ТО- Себестоимость ) * К

К- коэффициент прироста.

4) Постоянные  затраты =  дисконт + Браки и  возвраты + % по кредитам           + Аренда

5) Переменные затраты (ЗП продавцов) = ТО * % на ЗП.

Предположим, что в 2013 году не предвидится повышение товарооборота при использовании имеющейся системы оплаты, следовательно ожидается выплатить продавцам такую же заработную плату, что и в 2012 году. Для анализа используем прогнозируемые данные января 2013 года (величина прогнозируемого товарооборота по всему предприятию 64 914 654 руб., величина прогнозируемой заработной платы продавцов всего предприятия 4 787 960 руб. (см. табл. 3).

Таблица 3. Прогноз ТО и ФЗП января 2013 года

Рассмотрим  ситуацию, когда при минимальном  приросте товарооборота- 1%  продавцы всех отделов получат премии. Для этого необходимо, чтобы каждый отдел перевыполнил план на 1%. Определим на сколько при этом изменится заработная плата продавцов предприятия (см. табл. 4).

Таблица 4. Определение величины прироста заработной платы

 

В колонке  «Прогноз факт-го ТО» отражён прогноз фактического товарооборота при перевыполнении плана, в колонке «Прогноз ФЗП (сдельн. прем. сист.)» отражен прогноз заработной платы при перевыполнении плана.

Из таблицы видно, что при приросте товарооборота предприятия на 1% заработная плата при перевыполнении плана всеми отделами увеличится на 338 198 руб. или на 7,06%. Предположим, что такая же тенденция будет на протяжении года. Определим, как изменение товарооборота и заработной платы повлияют на рентабельность предприятия (см. табл. 5).