Система стимулирования
трудовой активности работников
может иметь различные формы:
-единовременные премии
выплачиваются в случае необходимости
оперативно отметить какое-либо
трудовое достижение работников,
в случае выполнения заранее
определенных разовых заданий, выходящих
за рамки их обязанностей, а также в связи
с юбилеями работников, выходом их на пенсию
и т. д.
- вознаграждение по итогам
работы за год выплачивается
в целях повышения материальной
заинтересованности работников
в улучшении результатов работы.
Размер вознаграждения устанавливается
в процентах к среднемесячной
заработной плате работников
в зависимости от непрерывности
стажа работ.
К стимулирующим доплатам
и надбавкам относятся:
- надбавки за профессиональное
мастерство, обеспечивающее отличное
качество выполняемых операций.
Для продавцов это может быть
образцовое и активное обслуживание
покупателей, сокращение затрат
времени на обслуживание рост
производительности труда, строгое
соблюдение дисциплины, передача
опыта и знаний молодым работникам,
освоение работ по смежным
операциям и профессия;
-доплаты за совмещение
профессий (должностей), расширение
зон обслуживания или увеличение
объема выполняемых работ.
Каждому работнику они устанавливаются
дифференцированно в зависимости
от сложности, характера объема
выполняемых работ, степени использования
рабочего времени. Для продавцов
это, например, доплата за исполнение
обязанностей заведующего в магазинах,
где нет освобожденных заведующих.
Размер доплат определяется торговыми
организациями. При этом исходят
из объема продаж, количества
работников, сложности ассортимента
товаров, отдаленности магазина,
используемых методов торговли.
Доплата чаще устанавливается
в процентах от месячного оклада,
например при численности продавцов:
от одного до трех человек
в размере 10 %, от трех до
пяти — 15 %, свыше пяти —
20 %;
-доплаты за выполнение
работ (обязанностей) временно отсутствующего
работника — устанавливаются
при отсутствии работника в
связи с болезнью; отпуском, в
том числе по беременности, родам
и уходу за ребенком по достижении
им возраста трех лет; командировкой.
Доплаты за совмещение профессий
(должностей), расширение зон обслуживания
или увеличение объема работ,
выполнение обязанностей временно
отсутствующего работника устанавливаются
наряду с надбавкой за профессиональное
мастерство.
Стимулирующие
выплаты определяются организациями
самостоятельно и производятся
в пределах имеющихся средств.
Компенсационные выплаты связаны
с режимом работы и условиями
труда. К ним относятся выплаты
по районным коэффициентам, надбавки
к заработной плате за непрерывный
стаж работы в районах Крайнего
Севера и приравненных к ним
местностях; доплаты за условия
труда, отклоняющиеся от нормы
(за работу в тяжелых
и вредных условиях); доплаты за
работу в ночное время; доплаты
до фактического заработка работникам,
временно утратившим трудоспособность
(сверх пособий по социальному
страхованию); оплата за работу
в выходные и праздничные дни,
в сверхурочное время.
В странах с
развитой рыночной экономикой
имеет место замена части вознаграждения
в денежной форме целевыми
выплатами. К ним относятся:
дополнительное страхование, плата
за учебу ребенка работника,
погашение расходов на квартиры,
и т. д. Эти платежи, как
правило, свободны от подоходного
налога с физических лиц.
Система премирования
за текущие результаты деятельности
предприятий направлена на
стимулирование роста товарооборота
и прибыли, экономию затрат
рост производительности труда.
Система премирования включает: показатели
премирования, за выполнение которых осуществляются
стимулирующие выплаты, - основа построения
премиальной системы. Они выступают в
форме конкретных результатов финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, характеризующих
работу индивидуального исполнителя,
группы исполнителей или персонала в целом;
условия премирования, от соблюдения которых
зависит действенность премиальной системы,
в частности, показатели премирования
должны быть конкретными, четко сформулированными,
исключающими различное толкование и
понятными для работников; соответствие
каждому показателю должно легко высчитываться;
премиальная система не должна содержать
более двух-
трех показателей премирования.
Необходимо выбирать самые важные показатели,
которые наиболее полно характеризуют
работу; размеры и шкала премирования;
круг премируемых работников определяется
выбранным показателем премирования,
за достижение конкретного результата
премируются только те работники, которые
имеют к нему непосредственное отношение.
Различают две
формы материального поощрения:
участие в прибыли и премии.
Стимулирование в виде участия
в прибыли применяется чаще
для руководителей, премирование
- остальных работников. В отличие
от доплат и надбавок, характеризующих
особые условия работы конкретного
работника, премии рассчитаны
на то, чтобы стимулировать достижение
какого-то определенного результата.
Поощрительные
выплаты определяются с целью
повышения заинтересованности работников
в более качественном труде
и достижении высоких результатов
работы. Для обеспечения стимулирующего
воздействия премиальной системы
показатели премирования должны
соответствовать целям и задачам
организации и реально зависеть
от трудовых усилий коллектива.
Такими показателями для работников
могут быть рост объема продаж,
доходов или прибыли, выполнение
плановых заданий и др.
1.3.Зарубежный опыт оплаты
труда
За рубежом достаточно
широко применяется такая форма
материального стимулирования, как
участие в прибыли — распределение
между работниками и компанией
дополнительной прибыли, полученной
в результате роста производительности
труда или повышения качества.
Самого пристального
внимания в этой связи заслуживает
опыт зарубежных стран, так
называемого классического рынка
(США, Франции, Германии, Швеции
и Японии), где основными формами
регулирования зарплаты там являются
государственное регулирование
– установление минимальной зарплаты,
предельных размеров ее роста
в период инфляции, налоговая
политика; колдоговорное регулирование
на общенациональном и отраслевом
уровне; на договорной основе
между правительством, руководством
отраслей и профсоюзами определяются
общий порядок индексации доходов,
формы и системы заработной
платы, размеры разовых повышений
ее уровня, социальных выплат
и льгот (в том числе пособий
по безработице); фирменные коллективные
договоры – фирмы устанавливают
размеры тарифных ставок и
окладов, доплат и надбавок, утверждают
систему участия в прибылях
и т. д.; рынок рабочей силы
– определяет среднюю заработную
плату и др. Но следует учитывать,
что ни одна из форм материального
стимулирования не является идеальной
— необходим широкий набор
методов. Так, на фирмах США
в результате использования «Планов гибких
социальных льгот и выплат» доходы работников
в целом растут быстрее, чем оплата труда.
На работника заводится специальный счет
и резервируется определенная сумма денег
для оплаты некоторого объема льгот (сам
работник до уплаты подоходного налога
может делать взносы на этот счет из заработка).
«Меню» используемых льгот (медицинское
и дополнительное пенсионное страхование,
страхование жизни и от несчастных случаев,
оплата повышения образования, услуг врачей,
отдыха и развлечений, питания на фирме
и т.п.) в пределах установленной суммы
выбирает сам работник. Эти средства могут
накапливаться. Применяются и «банки отпускных
дней», накапливающие очередные и дополнительные
отпуска, отгулы, «больничные дни» (на
фирмах устанавливается 4—6 дней в году,
которые можно проболеть без больничного
листа). Эти дни можно брать в счет будущих
отпусков, обменять (по стоимости) на другие
льготы или получить их денежный эквивалент.
Зарубежные предприниматели,
индивидуализируя оплату труда
работников, избегают широкого применения
многочисленных систем текущего
премирования, предпочитая стабильный
уровень заработков (как правило,
на повременной основе с установлением
напряженного задания) и индивидуальное
премирование по итогам года
из прибыли за трудовые достижения
(участие в прибылях, бонусные
выплаты). Формой стимулирования
является и бесплатное наделение
работников акциями предприятия.
Такого рода стимулирование, с
одной стороны, исключает превращение
премий в гарантированную часть
текущих заработков, с другой
— увязывает благосостояние работника
с успехами деятельности фирмы,
заинтересовывает его в перспективах
ее развития.
При установлении
новых ставок руководители фирмы
стали чаще исходить из финансового
положения своего предприятия,
а не из условий коллективных
договоров на других предприятиях
отрасли, как это было в недавнем
прошлом.
С начала 50-х
годов шведские профсоюзы на
переговорах о перезаключении
колдоговоров проводят политику
так называемой солидарной заработной
платы. Основой, которой являются
следующие принципы: равная оплата
за равный труд и сокращение
разрыва между размерами минимальной
и максимальной заработной платы.[4].
В Японии в структуре зарплаты
по своему размеру выделяется
месячный заработок, а в его
составе – устанавливаемая в
соответствии с условиями коллективного
договора тарифная оплата труда,
и в первую очередь тарифная
ставка, известная в японской
практике стимулирования как
«основная заработная плата».[8] В
Японской практике ведущим показателем
уровня квалификации работника
и, следовательно, критериев его
оплаты в Японии длительное
время считался возраст. По
этой причине всей системе
материального стимулирования было
присвоено название «повозрастная
оплата труда». Эта же особенность
лежит в основе широко распространенной
в Японии концепции «пожизненной
заработной платы». До тех пор,
пока повозрастная тарификация
работников соответствовала нарастанию
квалификации и уровня результативности
труда в зависимости от стажа,
традиционная организация заработной
платы укрепляла систему пожизненного
найма и способствовала росту
эффективности управления рабочей
силой. Однако по мере углубления
противоречий между содержанием
труда, с одной стороны, и
его оценкой по возрастному
критерию исполнителя – с другой,
положение стало меняться. В настоящее
время подвергается перестройке
вся система управления кадрами,
существенным элементом которой
является организация заработной
платы.
Программа ежегодных
поощрительных выплат руководителям
компании United Airlines предусматривает,
что их начисление должно производиться
не только по финансовым и
операционным показателям, но
и с учетом мнения потребителей
и самих работников об эффективности
работы того или иного подразделения.
В свою очередь, система оплаты
труда автомобильного концерна General
Motors предполагает возможность индивидуальных
корректировок уровня заработной
платы конкретных директоров
в зависимости от потенциала
их дальнейшего профессионального
развития, выслуги лет в данной
должности, спектра должностных
обязанностей и др. В последние
годы некоторые крупные западные
компании (Colgate, Transamerica, Walt Disney и др.)
используют опционы с ценами,
заведомо превышающими биржевые
в полтора-два раза. Это не исключает
описанных выше проблем, но
несколько сокращает объемы поощрений
директорам. Очевидным недостатком
опционов как метода стимулирования
труда руководителей является
заложенное в них отсутствие
гарантий прибыли. Очевидно, что
при стабилизации или снижении
рыночных котировок опционы лишают
поощрения сразу всех тех менеджеров,
оплата труда которых в той
или иной степени включает
опционный элемент. При этом
страдают и те директора, которые
за этот период принесли компании
весьма ощутимую пользу. Несмотря
на широкое распространение опционных
схем оплаты труда руководителей,
в корпоративной среде за рубежом
по-прежнему популярны и более
традиционные мотивационные схемы,
не столь тесно связанные с
финансовой успешностью компании:
например, программы льготного выкупа
акций или выдача ими части
премии по итогам квартала
или года, а также просто ежегодное
денежное премирование либо выдача
директорам компании беспроцентных
кредитов для приобретения ее
акций.
Популярность схем
оплаты труда директоров, в которых
так или иначе задействованы
экономические показатели деятельности
компании, не в последнюю очередь
объясняется популярностью за
рубежом так называемой теории
агентских отношений (т. е. отношений
между доверителем и лицом,
действующим от его имени). В
целом эта теория гласит, что
руководители, оплата которых не
зависит от экономических показателей
компании, обычно стремятся принимать
наименее рискованные решения
и максимально оградить себя
от избыточной работы. Очевидно,
что такой подход ни в коей
мере не отвечает интересам
акционеров. Например, система оплаты
труда генерального директора
американского химического концерна
W. R. Grace предполагает премирование
акциями с ограничением на
их продажу в течение последующих
трех лет с момента заключения
трудового договора с данной
компанией. Существуют и более
жесткие рамки, предполагающие
многолетние ограничения либо
разрешающие руководителю продавать
принадлежащие ему акции лишь
после выхода на пенсию. В частности,
подобные ограничения установлены
для представителей высшего менеджмента
нефтедобывающей компании Exxon Mobil Corporation.
Многие корпорации предоставляют
своим руководителям также служебные
автомобили, бесплатные мобильные
телефоны и интернет-каналы, членство
в спортивных и иных клубах,
бесплатные перелеты на авиалайнерах
компании и др.