Организация служб маркетинга на предприятии: принципы построения, преимущества, недостатки оргструктур. Функции и задачи, выполняемые ма

 

Организация служб  маркетинга на предприятии: принципы построения, преимущества, недостатки оргструктур. Функции и задачи, выполняемые маркетинговыми подразделениями, взаимодействие с другими подразделениями компании.

 

Организация маркетинга на предприятии призвана содействовать развитию самой маркетинговой функции, формированию маркетинговой системы и развитию деятельности службы маркетинга на предприятии. Вместе с тем, процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии часто сталкивается с известным противодействием «традиционных» подразделений (об этом свидетельствует не только «молодой» отечественный, но и длительный зарубежный опыт). Однако, не смотря на это, при организации деятельности компании следует учитывать высказывание известного американского менеджера Питера Друкера: …следует поставить специалистов по маркетингу в начале, а не в конец производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса, путем изучения установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника каким клиент хочет видеть данный продукт, какую цену готов платить, и где и когда потребуется этот продукт; маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование, выпуск, экономический анализ равно как на рекламу, распределение, сбыт предоставление услуг по продукту.

 

Процедура организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав:

• построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;
• кадровое обеспечение: подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;
• разработка Положения о службе маркетинга, распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
• создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, обучение и стажировки, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
• организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

 

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур  управления маркетингом не существует.

Следует отметить, что небольшие организации, разрабатывающие  новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни.

При формировании оргструктуры компании используют ряд  общих принципов их построения.

Охарактеризуем  отдельные принципы построения оргструктур  управления маркетингом. Любая оргструкгура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация (рисунок) – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (На практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным: маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо)

Помимо решения  конкретных маркетинговых задач  важными задачами функциональных маркетинговых  служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование  принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Простота управления: у каждого  исполнителя не пересекающийся с  другими круг обязанностей	Снижение  качества работы  с расширением  ассортимента выпускаемых  товаров и числа рынков сбыта
Возможность функциональной  специализации  маркетологов как фактор роста их профессионального мастерства	Ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений
Конкуренция между отдельными  функциональными  участками  как стимул роста эффективности  работы	Конкуренция между отдельными функциональными участками, борьба за частный интерес, а не за общий интерес предприятия

 

Основным  достоинством функциональной организации  является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Это обусловлено  в первую очередь тем, что в  функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

 

Продуктовая (товарная) организация – организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

 

Продуктовая структура службы маркетинга

 

Данная структура  применяется, если требования рынка  к комплексу маркетинга для каждого  товара имеют свои особенности.

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Полный маркетинг каждого товара, выпускаемого предприятием	Широкий круг обязанностей сотрудников затрудняет рост их квалификации
Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому продукту	Увеличение штата сотрудников, наличие  дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений

 

 

Рыночная (сегментная) организация – организационная структура управления, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке

 

 

Сегментная организация службы маркетинга

Подобная  структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и существенно различаются между собой. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнения общих функций.

 

Сильные стороны	Слабые стороны
направленность маркетинговой деятельности на удовлетворение потребностей определенной группы потребителей	плохое знание товарной номенклатуры
более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики	затруднена специализация сотрудников  по отдельным товарам
лучшая координация служб предприятия при выходе на рынок	дублирование функций маркетинга

 

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных  принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), др. структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая  организация (рисунок) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение.

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Существуют  также определенные недостатки, присущие данному типу оргструктуры:

• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
• продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

 

Помимо рассмотренных  подходов к организации управления маркетингом можно выделить матричную оргструктуру управления, носящую достаточно универсальный характер и применяемую в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эта оргструктура управления охватывает не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному – своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями  программ небольших масштабов могут  выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты  отдельных подразделений.

 

Сильные стороны	Слабые стороны
лучшая ориентация на спрос и проектные цели	временный характер, относительная неустойчивость проектных групп
гибкое использование профессионального потенциала специалистов	трудность установления ответственности, возможность нарушения принятых правил и стандартов
возможность применения современных  методов маркетингового планирования и управления  в решении приоритетных задач	сложность взаимодействия прямого  (функционального) и координирующего  (программного) руководства , возможны конфликты
сокращение затрат, повышение эффективности  маркетинговой деятельности	необходимость постоянного контроля