Основные направления совершенствования политики управления запасами

Классификация стратегий  по М. Портеру

М. Портер выделяет пять вариантов  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

Стратегия лидерства по издержкам  предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с  аналогичной продукцией конкурентов.

Сфокусированная стратегия  или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей, где  фирма опережает своих конкурентов  за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия  или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей  целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим  классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений  деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить  на:

функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу  деятельности компании;функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся  стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного  обеспечения. Ко второму виду относятся  следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся  во внешней сфере, всегда связаны  с внутренней средой организации, в  той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного  портфеля. С этих позиций можно  выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).

 

Рисунок 1. Виды инвестиционных стратегий.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий  еще раз подчеркивает сложность  и многогранность самого понятия  стратегия». Стратегия предприятия  включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней  среде (выявление благоприятных  возможностей и опасностей, эффективное  приспособление стратегии, рекламная  компания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж  компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений  по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

• На каком сегменте рынка  надо сконцентрировать усилия?

• Какова приемлемая доля рынка  в каждом регионе?

• Какие должны быть ассортимент  и качество?

Производство

• Каков желаемый уровень  производства?

• Когда и куда лучше  сделать инвестиции?

• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

• Каков объем текущих  и капитальных затрат?

• Каковы источники финансирования?

Кадры

• Как сократить численность?

• Как удержать или привлечь персонал?

• Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

• Кто будет поставщиком?

• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

• На что должны быть ориентированы  исследования?

• Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:

1. Не бойся будущего  и не относись почтительно  к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает  круг своей деятельности. Неудачи  дают только повод начать снова  и более умно. Честная неудача  не позорна; позорен страх перед  неудачей. Прошлое полезно только  в том отношении, что указывает  нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания  на конкуренцию. Пусть работает  тот, кто лучше справляется  с делом. Попытка расстроить  чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить  в погоне за наживой жизнь  другого человека и установить  взамен здравого разума господство  силы.

3. Работу на общую пользу  ставь выше выгоды. Без прибыли  не может держаться ни одно  дело. По существу, в прибыли нет  ничего дурного. Хорошо поставленное  предприятие, принося большую  пользу, должно приносить большой  доход и будет приносить таковой.  Но доходность должна получиться  в итоге полезной работы, а  не лежать в ее основании.

4. Производить не значит  дешево покупать и дорого продавать.  Это скорее значит покупать  сырые материалы по сходным  ценам и обращать их с возможно  незначительными дополнительными  издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем  среди потребителей. Вести азартную  игру, спекулировать и поступать  нечестно это значит только  затруднять указанный процесс.

Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основных части. Первая – это составление плана  по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные  действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить  четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка ценностей  и ожиданий высшего менеджмента.

2. Выработка философии  стратегии деятельности.

3. Качественный анализ  состояния предприятия.

4. Количественный анализ  состояния предприятия.

5. Прогнозирование внешних  условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).

6. Маркетинговое исследование.

7. Выявление приоритетов  развития.

8. Формулировка продуктовой  стратегии.

9. Формулировка ресурсной  стратегии.

10. Формулировка стратегии  управления.

11. Выявление объектов  реформирования.

12. Составление программы  развития предприятия в целом.

13. Составление программы  развития отдельных структурных  подразделений.

При осуществлении стратегического  управления необходимо обеспечить ряд  обязательных условий:

• цельность системы планирования;

• отсутствие конфликтов между  стратегическими и текущими целями;

• наличие достоверной  и полной информации;

• наличие навыков стратегического  планирования и управления;

• мотивация сотрудников  на стратегические изменения;

• наличие ресурсов для  реализации стратегического плана;

• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки  стратегического плана;

• высвобождение времени  руководителей для стратегического  планирования. Для стратегического  плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с  внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов  в целях и задачах.

Этапы процесса выбора стратегии

Руководитель в своей  деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно  сформулировать следующим образом: «не раскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все новое – хорошо»; «создавать будущее постоянно».

При разработке стратегии  опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или  «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается  на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение  принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

Стратегические решения  отличаются спецификой. Большинство  решений менеджера состоит в  разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного  переключения на другие правила анализа  и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и  «изменить угол зрения».

Проведение анализа области  деятельности и состояния предприятия  выявляет круг проблем, стоящих перед  коллективом, и некоторый набор  способов их решения. Чтобы стать  стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия  должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии  производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Выбор стратегии - центральный  момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар через  большее число магазинов.

Представить на рынок новую  модель.

Через рекламу представить  более привлекательный образ  товара и т.д.

Каждый путь открывает  разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:

- Ограниченный рост. Эту  стратегию применяет большинство  организаций в сложившихся отраслях  со стабильной технологией. При  стратегии ограниченного роста  цели развития устанавливаются  от “достигнутого” и корректируются  на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

- Рост. Эта стратегия чаще  всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро  меняющейся технологией. Для нее  характерно установление ежегодного  значительного превышения уровня  развития над уровнем развития  прошлого года.

- Сокращение или стратегия  последнего средства. Эта стратегия  выбирается организациями реже  всего. Для нее характерно установление  целей ниже уровня, достигнутого  в прошлом. К стратегии сокращения  прибегают тогда, когда показатели  деятельности организации приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению  и никакие меры не изменяют  этой тенденции.

- Комбинированная стратегия.  Эта стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных  стратегий - ограниченного роста,  роста и сокращения. Комбинированной  стратегии придерживаются чаще  всего крупные организации, которые  активно функционируют в нескольких  отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую  стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

В общем виде процесс разработки стратегии фирмы можно представить  в следующем виде (см. рис.2)

Рисунок 2. Процесс разработки стратегического планирования.

 
Примечание: собственная  разработка

Рисунок 3. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия

Примечание: собственная  разработка. 
Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия см. рис.3.