Отчет по практике в ООО «Виктория»

 

Таблица 2.7 – Показатели рентабельности капитала предприятия

 

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение
Рентабельность активов по прибыли до налогообложения	0,192	0,087	0,048	-0,144
Рентабельность активов по чистой прибыли	0,154	0,070	0,038	-0,116
Рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности	0,164	0,141	0,101	-0,063
Рентабельность чистых производственных активов по результатам от основной деятельности	0,280	0,209	0,137	-0,143
Рентабельность чистых активов по прибыли до налогообложения	0,319	0,126	0,064	-0,255
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли	1,020	0,354	0,175	-0,845

 

В целом, динамика оборачиваемости активов, которая показывает, с какой скоростью совершается полный цикл производства и обращения, а также отражает уровень деловой активности предприятия, отрицательна (за анализируемый период отмечается резкое снижение  значения показателя с 3,388 до 1,272 оборота за год).

 

Таблица 2.8 – Показатели рентабельности деятельности предприятия

 

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение
Рентабельность всех операций по прибыли до налогообложения	0,057	0,028	0,038	-0,019
Рентабельность всех операций по чистой прибыли	0,045	0,022	0,030	-0,015
Рентабельность продаж	0,047	0,047	0,082	0,035
Рентабельность продаж по чистой прибыли	0,046	0,024	0,032	-0,014
Рентабельность основной и операционной деятельности	0,057	0,028	0,038	-0,019
Рентабельность продукции	0,049	0,049	0,089	0,040

Оценку эффективности управления основной деятельностью предприятия с точки зрения извлечения прибыли дает показатель рентабельности, рассчитываемый по результатам от основной деятельности. Рентабельность производственных активов (показывающая, какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в производственные активы предприятия) в начале анализируемого периода равнялась 16,39 %, а на конец периода составляла 10,14 %. Данная величина показателя рентабельности складывается из рентабельности продаж (основной деятельности), которая в конце анализируемого периода составила 8,2 %, и оборачиваемости производственных активов, равной 1,237 оборота за год.

Снижение оборачиваемости производственных активов при увеличении рентабельности продаж свидетельствует о наличии проблем в управлении оборотным капиталом и требует более глубокого анализа его составляющих.

Рентабельность всех операций (по прибыли до налогообложения) Предприятия в конце анализируемого периода составила 3,77 % и была на 4,430 пунктов ниже показателя рентабельности продаж (основной деятельности). Таким образом, ООО «Виктория» теряет часть своей эффективности за счет прочей деятельности.

Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, то есть показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, отражает ту часть поступлений, которая остается в распоряжении Предприятия с каждого рубля реализованной продукции. Значение показателя в анализируемом периоде снизилось с 4,6 % до 3,24 %. Таким образом, если тенденция сохранится предприятие лишится возможности самостоятельно финансировать свою деятельность и получать прибыль. Данный коэффициент рассматривают в сочетании с такими показателями, как объем продаж и чистая прибыль в расчете на одного работника, объем продаж в расчете на единицу площади и т.п. Для этого необходимо дополнительно проанализировать калькуляцию затрат предприятия.

 

Таблица 2.9 – Показатели деловой активности предприятия

 

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение
Общая оборачиваемость активов, об.	3,388	3,160	1,272	-2,116
Длительность оборота активов, дни	106,254	113,920	282,978	176,724
Оборачиваемость производственных активов, об.	3,488	3,010	1,237	-2,251
Длительность оборота производственных активов, дни	103,199	119,592	291,007	187,808
Оборачиваемость основных средств, об.	5,961	4,896	2,154	-3,807
Длительность оборота основных средств, дни	60,390	73,522	167,148	106,758
Оборачиваемость запасов и прочих оборотных активов, об.	10,652	8,946	3,179	-7,473
Длительность оборота запасов и прочих оборотных активов, дни	33,798	40,242	113,247	79,449
Оборачиваемость краткосрочной дебиторской задолженности, об.	39,951	61,781	33,923	-6,028
Длительность оборота краткосрочной дебиторской задолженности, дни	9,011	5,827	10,612	1,601
Оборачиваемость кредиторской задолженности, об.	8,410	9,326	4,772	-3,638
Длительность оборота кредиторской задолженности, дни	42,809	38,604	75,433	32,624
Оборачиваемость запасов, об.	10,652	8,946	3,179	-7,473
Длительность оборота запасов, дни	33,798	40,242	113,247	79,449

 

Длительность оборота запасов и прочих оборотных активов на конец периода составляет 113 дн., краткосрочной дебиторской задолженности 11 дн., а кредиторской задолженности  75 дн.

Следует обратить внимание на то, что средняя за анализируемый период величина длительности оборота чистого производственного оборотного капитала положительна, что обеспечивает платежеспособность предприятия в долгосрочном периоде.

Если учесть, что чистый производственный оборотный капитал Предприятия на конец анализируемого периода составляет 24 681 тыс. р., то сокращение  длительности его оборота на один день позволит высвободить  денежные средства в размере среднедневной выручки 352,094 тыс. р. Сокращения длительности оборота можно добиться за счет сокращения объема закупаемого сырья, сроков его хранения, снижения длительности производственного цикла, сокращения отсрочек платежей покупателям, увеличения длительности и объемов коммерческого кредита поставщиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

 

3.1 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

 

Анализ конкурентов проведем по десятиальной шкале среди конкурирующих предприятий города: ООО «Виктория», «Супер-Гуд», сеть «Унимарт», сеть «Амба».

Оценка конкурентоспособности производиться по десятибалльной шкале, при оценке 10 – максимум.

 

Таблица 3.1 – Критерии конкурентоспособности

 

Критерий оценки	Виктория	Супер Гуд	Унимарт	Амба
Месторасположение	6	4	8	9
Широта торговой сети	4	2	8	10
Качество продуктов	9	8	8	6
Быстрота обслуживания	6	7	7	7
Ассортимент	10	7	8	4
Уровень цен	8	7	6	10
Парковка	10	10	4	6
Скидки, рекламные акции	2	8	6	5
Режим работы	8	10	10	7
Оплата банковскими картами	1	8	8	4
Итог	64	71	73	68

 

Как показывает таблица 3.1, ОО «Виктория» несмотря на широту ассортимента, качество представленных товаров и удобной и большой парковке уступает в плане конкурентоспособности остальным участникам рынка, по параметрам определенным в пункте 5 отчета по практике.

Рассмотрим основные параметры по которым ООО «Виктория» уступает свои конкурентам.

Месторасположение: лучше, чем у Супер Гуда но хуже чем у Амбы и Унимарта, в основном из-за того что те представлены более широкой сетью магазинов, следовательно, охват на карте города более значительный.

Скидки, рекламные акции – практически отсутствуют в ООО «Виктория», редкое исключение «желтые ценники», однако потребитель более предпочтителен к проведению конкретных целевых акций и дней скидок.

Рис. 3.1 Многоугольник конкурентоспособности

 

Существенным упущением ООО «Виктория» является отсутствие возможности оплаты товаров банковскими картами, т.к. данный фактор очень удобен для потребителя желающего совершить не текущий запас продуктов а на более длительный срок или к празднику, соответственно объем расходов спланировать сложнее, чтобы знать какую сумму необходимо снять заранее в банкомате.

Таким образом, организация приема платежей по банковским картам значительно повысило бы конкурентоспособность ООО «Виктория» на рынке города Комсомольска-на-Амуре.

 

 

 

3.2 ДИАГНОСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

 

Таблица 3.2 - Матрица Ансоффа

 

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

 

Согласно анализу стратегического положения ООО «Виктория», предприятие предлагает старые товары на старых рынках.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Таким образом, стратегическая позиция ООО «Виктория» является «старый товар – старый рынок», для которого необходима стратегия проникновения на рынок или совершенствования деятельности.

 

3.3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

 

Для того чтобы увеличить конкурентоспособность ООО «Виктория», необходимо в тоже самое время увеличить и доход от реализации, (при этом стараясь не увеличивать затраты), или одновременно увеличивать доход от продажи товаров и услуг и уменьшать затраты.