Планирование хозяйственной деятельности предприятия

Если стратегия предприятия  представляет собой некое видение  хозяйствующим субъектом своего места и роли на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что  стратегическое планирование - это  средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком  и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Различия в содержании рассмотренных выше видов планирования можно показать на одном из разделов плана, относящегося к планированию и управлению производством.

В условиях рынка важнейшими разделами  плана развития предприятия являются следующие: производство, снабжение, инвестиции, сбыт, финансовый и итоговый.

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: размеров предприятия, разнообразия выпускаемой  продукции, вида планирования (стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее), традиций и особенностей развития предприятия и т.д.

На крупных предприятиях составление  планов развития осуществляется, как  правило, децентрализовано, что обусловлено  масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Это могут сделать только те специалисты, которые обладают большей информацией и знаниями по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.). Поэтому в данных подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно предпринимать в будущем. Зарубежная практика, например, выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая - по схеме «сверху - вниз» и вторая - «снизу - вверх».

При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение  прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они  детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб. После уточнения показатели поступают руководству предприятия для утверждения. Но план может составляться и по второй схеме, когда ряд ведущих отделов (служб) на основе определения показателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение руководству.

Таким образом, планирование в силу взаимозависимости различных разделов «плана технико-экономического развития предприятия» осуществляется как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом является установление соответствия возможностей предприятия (его ресурсное обеспечение, опыт и традиции персонала) по выпуску продукции или оказанию услуг спросу и предложению на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Этапы разработки  хозяйственной стратегии предприятия

 

 

Процесс планирования охватывает ряд  направлений. Одно из них - прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

 

Отличительная черта стратегического  планирования - его гибкость, обусловленная  подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта, цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей и т.д.

 

Плановый горизонт зависит от масштабов  предприятия, его размеров.

 

Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений  на базе применения современных методов анализа рынка. К тому же в условиях рынка стратегическое планирование нацелено не просто на увеличение объёма производства и улучшение качества продукции, но также и на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

 

Составление прогноза. В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х - начале 80-х годов стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которым все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). Из нескольких возможных планов стратегического развития фирмы, руководство выбирает наиболее приемлемое, т.к. планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более пяти лет.

 

Анализ внешней среды. Занимаясь  стратегическим планированием, необходимо всегда учитывать влияние внешней  среды. Анализ внешней среды даёт предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в возможные выгоды. Обычно выделяют семь областей угроз и возможностей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2Часть

2.  ЗАО»АРЧНЕФТЕГЕОЛОГИЯ»Общие  сведения о компании

Когда в 1999 году на свободном рынке  резко сократилось предложение  нефти и нефтяные компании стали  расширять собственные сбытовые сети, фирма «АРЧ Лтд.», работающая на рынке сбыта, создала компанию — ЗАО «Арчнефтегеология», которое занимается разработкой месторождений нефти на территории Ханты-Мансийского автономного округа. Четкое видение перспектив и большой опыт бурения эксплуатационных и разведочных скважин позволили коллективу новой компании менее чем за два года превратить выигранный по тендеру пустой участок Песчаного месторождения в обустроенный нефтепромысел, подключенный к системе магистральных нефтепроводов АК «Транснефть», и приступить к опытно-промышленной эксплуатации месторождения. Шаг за шагом предприятие создавало необходимую производственную и транспортную инфраструктуру. Сложное строение нефтяных залежей Песчаного подвигло руководителей предприятия на нестандартные технологические решения. После подготовки проектной документации силами проектных организаций СибНАЦ и «Гипронг-Эком» ЗАО «Арчнефтегеология» взяло на себя роль оператора и супервайзера, контролируя качество работ и принимая объекты в эксплуатацию. Когда в 2001 году первая эксплуатационная скважина дала нефть, месторождение было уже полностью готово к разработке: помимо внешних сетей, были обустроены внутрипромысловые дороги, линии электропередачи, трубопроводы. На новых скважинах сразу проводится гидроразрыв пласта, что увеличивает их первоначальный дебит. Сегодня эксплуатационный фонд ЗАО «Арчнефтегеология» составляет 34 скважины со средним дебитом более 30 тонн в сутки. За девять месяцев, прошедших с начала эксплуатации Песчаного месторождения, добыто 94,7 тысячи тонн нефти. В 2002 году компания планирует увеличить свой эксплуатационный фонд до 68 скважин, добыть 330 тысяч тонн и начать обустройство второго лицензионного участка — Овального

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

А теперь покажу как выглядит пояснительная записка:

 

2.1 Объекты изучения

Программы горных работ определяют направления развития горных работ, объемы добычи нефти и газа, объемы производства геологоразведочных, рекультивационных, иных работ, предусмотренных условиями лицензий на пользование недрами, техническим проектом, проектными технологическими документами, проектом обустройства, нормативы потерь полезных ископаемых при их добыче, определенные в установленном порядке, а также мероприятия по охране недр, рациональному, комплексному использованию минерального сырья, промышленной безопасности, предотвращению вредного влияния горных работ на окружающую среду, здания и сооружения.

 

Предприятие ведет разработку Песчаного  месторождения в Ханты-Мансийском автономном округе.

ЗАО "Арчнефтегеология" вошло в состав НК "РуссНефть" в октябре 2004 года, уже в декабре этого года на Песчаном месторождении началось проведение большеобъемных гидроразрывов пласта. 

Извлекаемые запасы Песчаного месторождения  оцениваются в 11,4 млн. тонн.

Годовой объем добычи ЗАО "Арчнефтегеология" составил в 2010 году 93,963 тыс. тонн.  Объем среднесуточной добычи составляет 249 тонн.

В 2010 году «Арчнефтегеология» продолжала работы по стабилизации уровня добычи и подготовку к интенсивному росту  за счет доразведки в границах Песчаного месторождения. С этой целью велось изучение ресурсной базы Песчаного лицензионного участка.  В 2011 году здесь планируется ввести из бурения 3 новые скважины.

 

Система имеет иерархическую многоуровневую структуру и построена на следующих  принципах, повышающих надежность работы:

-децентрализация функций контроля  и управления;

-рациональное распределение функций  между программно-техническими средствами, -располагающимися на разных уровнях  системы, с минимизацией информационного  обмена между уровнями;

-автономное функционирование программно-технических средств, располагающихся на разных уровнях системы, не зависящее от информационного обмена между уровнями;

-возможность оперативного введения  новых режимов работы и увеличения  количества подключенных датчиков и технологических объектов, в процессе развития и модернизации системы;

-поддержание работоспособности  системы при кратковременных  перерывах в энергоснабжении; 

-развитые средства самодиагностики,  позволяющие в автоматическом  режиме определять отказавшие аппаратные и программные компоненты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 История создания

 

ОАО НК «РуссНефть» была создана  в сентябре 2002 года.

 

В течение 2002 -2003 г.г. Компания осуществила  масштабную консолидацию бизнеса, предусматривающую  активное приобретение перспективных добывающих активов. Основной целью стратегии «РуссНефти» на первом этапе являлось создание высокоэффективной, конкурентоспособной структуры, являющейся лидером нефтегазового сообщества России и гарантом благосостояния регионов действия компании.

 

 

 

В течение 2-ого этапа (2004 год) «РуссНефть»  осуществила интеграцию собственных  и вновь приобретенных дочерних предприятий в единую производственную цепочку. Одновременно компания последовательно  и динамично продолжала наращивать ресурсную базу за счет приобретения новых активов. Благодаря эффективному управлению и последовательной реализации стратегии развития «РуссНефти» удалось в течение 2004 года увеличить объем добычи углеводородного сырья в пять раз до 10 млн. тонн и уверенно войти в TOP -10 российских нефтяных компаний.