Планирование найма, подготовки и переподготовки кадров

        2.4 Методы прогнозирования кадровых потребностей

       Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции". 
      Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях экспертов, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи. 
      При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов. 
    При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. 
      Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования, будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. 
      Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. 
Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: 
- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах), 
- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). 
       Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле: 
      Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. [5, с.77] 

       2.5 Определение численности персонала

      Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию. 
Работа по планированию персонала состоит из: 
- оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам; 
- расчета текущий и перспективной потребности в персонале; 
- разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников; 
      Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущий потребности в их или сокращения их численности. 
      Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций. 
       Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них. 
       К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. 
      Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом: 
Чпл = Чб (Iq / Iw),                                                                                                    (14) 
где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, человек; 
Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде; 
Iw - индекс роста производительности труда. 
     Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда. 
      Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. 
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель поскольку, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. 
     Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если численность анализируется в профессиональном разрезе. 
     Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции: 
Чпл = Тп. н / (Фр. в * Кв. н),                                                                                      (15) 
где Тп. н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов; 
Фр. в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч; 
Кв. н - планируемый коэффициент выполнения норм. 
     Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, однако, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. 
      Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. 
      Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. 
      Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом. 
        Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии. 
       Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам производства. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. 
       Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может, быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. 
      Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: 
- по трудоемкости работ, 
- по нормам выработки, 
       При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. 
       Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу: 
      Планирование численности вспомогательных работников, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих. 
       Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей. 
       Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов. [4, с.112] 

       2.6 Стадии планирования кадрового процесса

      Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов планирования: 
- Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 
- Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); 
- Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 
       Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 
       В отечественной литературе мне встретилась вторая немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования: 
-  Оценка наличного персонала и его потенциала; 
-  Оценка будущих потребностей; 
-  Разработка программы по развитию персонала. 
     Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования. [11, с.124] 

       2.7 Планирование расходов на кадры

      Планирование затрат на персонал тесно связанно с планированием его численности и структуры. Оно является одним из основных параметров планирования в целом. 
      Расходы на персонал включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из -0-8-следующих элементов: 
- Базовая заработная плата. 
- Денежные надбавки к заработной плате (премии) 
- Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы. 
- Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ. 
- Расходы по обслуживанию рабочий силы. 
- Расходы на обучение и повышение квалификации. 
      Планирование расходов на персонал является одной из важных задач кадрового менеджмента и должно учитывать как внешние, так и внутренние факторы. 
       К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относятся изменение законодательных норм и тарифных соглашений, природоохранные нормативные требования, макроэкономические тенденции. 
      К внутренним факторам, воздействующим на указанные расходы, в первую очередь относятся результаты планирования численности и профессионально - квалификационного состава кадров, а также результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы. 
     Возможными показателями оценки эффективности расходов на кадры могут быть: 
- соотношение расходов на кадры и объем продаж (услуги); 
- соотношение расходов на кадры и прибыли; 
- соотношение расходов на кадры и производственных расходов. 
      В основном управление расходами на кадры может осуществляется с помощью: 
- изменения численности кадрового состава фирмы; 
- изменения структуры расходов на кадры; 
- изменения общих задач и целей фирмы; 
       В работе по планированию персонала важно также оценивать затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников. [11, с.131] 
 
                              3. Работа салона красоты ООО "Юность"

       3.1 Характеристика ООО " Юность "

       Общество с ограниченной ответственностью "Юность" с коллективной формой собственности было зарегистрировано в городе Екатеринбурге. Целью образования и деятельности Общества, есть практическая реализация государственных и собственных программ в условиях перехода к системе рыночных отношений, содействие формулирования и развития, рыночных отношении, содействие полному наибольшему удовлетворению потребностей народного хозяйства и граждан в услугах, рациональному использованию производственных и трудовых ресурсов, реализация на основании прибыли социальных и экономических интересов Основателей наемных сотрудников. 
        Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью                  " Юность ". 
       Общество "Юность " занимается оказанием косметических и эстетических услуг. 
Основные, задачи Общества: 
реализация услуг, выполняемых предприятием в результате своей деятельности; 
закупка и дальнейшая реализация услуг. 
изучение рынка, нахождение партнеров в долгосрочном сотрудничестве и снабжении: 
предоставление услуг, сбыта и поставки разных изделий “ноу-хау", представление интересов контрагентов. 
       Для осуществления целей и задач, предусмотренных Уставом, Общество имеет право, согласно действующему законодательству: - осуществлять разного рода хозяйственно-правовые и гражданско-правовые соглашения; 
-  самостоятельно распоряжаться своим имуществом: 
-  находить клиентов и устанавливать деловые контакты: 
-  формировать имущество за счет прибыли, полученной от реализации услуги и другой деятельности Общества: 
-  формировать финансовые ресурсы за счет прибыли от реализации товаров, амортизационных отчислений; 
- использовать валовой доход для оплаты обязательных отчислений и возмещение материальных расходов; 
- открывать в учреждениях банков счета для денежных операций по месту нахождения Общества. 
- привлекать к работе по трудовому договору граждан с оплатой труда по соглашению сторон; 
- самостоятельно определять общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав: 
       Предприятие " Юность " действует на основании устава и действующих законодательных актов России, имеет право юридического лица с момента, его государственной регистрации, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, уставный фонд, другие фонды и резервы, расчетный и другие счета в учреждениях банков России. Имеет печать с собственным наименованием, штампы, бланки, а также другую атрибутику, не запрещенную законодательством. 

       3.2 Экономические результаты работы

       Материально-техническая база ООО " Юность " включает основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы. Оно постоянно обеспечивает воспроизводство материально-технической базы на прогрессивной основе, эффективно используя производственные мощности и основные фонды. За счет вкладов участников создан уставный фонд в размере 46 тыс. рублей. 
       Прибыль предприятия за вычетом сумм по расчетам с госбюджетом России и сумм, направляемых на создание и пополнение фондов ООО " Юность " и др. цели по решению собрания участников распределяется между участниками пропорционально их вкладам в уставный фонд. 
       Общество ведет оперативный, бухгалтерский, статистический учет и отчетность в порядке, предусмотренном законодательством России. 
       Предприятие " Юность " находится на стадии роста жизненного цикла, потому что сбыт быстрорастущий, прибыль - максимальная, число конкурентов - постоянно растет, цена несколько ниже, чем рыночная, а товар постоянно совершенствуется. 
        В наибольшей мере действует на эффективность и финансовую устойчивость предприятия маркетинговая среда, которая состоит из совокупности активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия, и воздействует на руководство службы маркетинга с целью поддержки отношений с целевыми клиентами для успешного сотрудничества. Таблица  3.1- Показатели эффективности использования ресурсов предприятия 

 Таблица- 3.1 Показатели эффективности использования ресурсов предприятия