Причины неудач внутрифирменного планирования

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают  в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких  мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности  влияния на общие результаты.

Функциональные  подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих  подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное  планирование осуществляют по отдельным  проектам, разрабатывают планы научных  исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и  финансовый план.

Краткосрочное планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Например, календарные планы производства составляются на основе сведений о  наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени  загрузки производственных мощностей  и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа.

В календарных  планах производства предусматриваются  расходы на реконструкцию имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей  силы. Текущее планирование тесно  связано с планами различных  партнеров и поставщиков, и поэтому  эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя  и его партнеров.

В планы  по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг  и обслуживанию.

Реализация  календарных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для  достижения намеченных планов финансовых показателей.

При его  составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.

Основу  бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений  и предприятий фирмы, поэтому  он служит также средством координации  работы всех звеньев фирмы.

Оперативное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оно включает:

- детализацию  текущего плана и доведение  его заданий до каждого цеха, отдела или участка;

- организацию  доставки на рабочие места  материалов, топлива, вывоз готовой  продукции, организацию контроля  качества;

- обеспечение  сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

В оперативных  планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных  операций технологического цикла и  время, отводимое для этого, а  также расстановку работающих с  учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и  персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование  материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

 

3.Основные инструменты внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Практическое  значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что  с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и  заканчивая сбытом готовой продукции.

Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные  планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.

Такими  инструментами могут считаться:

− план сбыта  – устанавливается на несколько  лет вперед по количеству требующейся  на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов  рынков и сегментов;

− план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта;

− план создания производственных мощностей;

− план инвестиционной деятельности;

− план по персоналу;

− план материально-технического снабжения;

− план материальных запасов;

− финансовый план;

− план ликвидностей;

− план по рекламе;

− плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового  состояния предприятия с его  обязательствами;

− план результатов  – содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;

− план по экологии.

                4. Причины неудач внутрифирменного планирования

 

Недостаточный анализ существующего состояния  дел и необоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть  все проблемы, четко определить параметры  изменения состояния системы  и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бывают четко определены, обоснованы и документированы. Нужно  проверить:

• На каких  данных базируется определение цели?

• К какому горизонту планирования относятся  цели?

• Каков  будет результат достижения цели?

• Какие  сроки и затраты следует определить?

Цели  должны иметь четкое содержание и  смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо  объективного поиска решений предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений  по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вариант.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?

• По каким  критериям производится оценка и  выбор альтернатив?

• Как  определяются и оцениваются риски  альтернатив?

• Что  происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные  альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и  обеспечивают экономичный образ  действия.

Среди российских предприятий можно назвать следующие  категории, особенно нуждающиеся в  применении планирования.

1. Новые  частные фирмы. Бурный процесс  накопления капитала привел к  росту числа и усложнению деятельности  многих из этих фирм, также  появились и другие факторы,  создающие потребность в формах  планирования, адекватных современному  рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием  планирования в этой группе фирм, —  недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес —  это лишь умение «крутиться», правильно  и быстро ориентироваться в текущей  обстановке, а отсюда недостаточное  внимание даже к не очень отдаленному  будущему.

2. Государственные  и бывшие государственные, ныне  приватизированные, предприятия.  Для них функция планирования  является традиционной. Однако их  опыт планирования относится  в основном к периоду централизованно  управляемой экономики. В то  время планирование на этих  предприятиях имело вторичный  характер, служило продолжением  плановой деятельности центрального  и отраслевого уровней, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как и фирмам первого типа, государственным  приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Первая  группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры  и плановики не учитывают объективные  возможности планирования и их ограничения.

Вторая  группа причин обусловлена субъективными  особенностями, кроющимися в поведении  тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделят три основных субъективных препятствия для осуществления  эффективного планирования.

Первая  и наиболее важная причина неудач — это приоритет краткосрочных  показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным.

Вторая  причина связана с природой личности менеджера.

Ее можно  определить как слабые навыки управляющих  в планировании. Управляющие и  особенно высшие менеджеры — это  чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей  энергии и предпринимательской  одаренности, т.е. люди, которые умеют  профессионально добиваться намеченных целей. Причем вынуждены делать все необходимое для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приучены к дисциплинированному, систематическому мышлению.

До сих  пор нечасто встречается такой  менеджер, который предпочел бы в  первую очередь думать, а потом  уже действовать. Поэтому попытки  заняться систематическим планированием  деятельности фирмы без предварительной  подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья  причина неудач в планировании связана  с природой личности специалиста-плановика. По определению плановики и управляющие  — это две противоположные  категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теоретический  подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления  бизнес-плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в  планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего собственного мнения о практическом положении вещей. Это приводит к двум отрицательным  результатам в планировании:

• составлению  планов, оторванных от той хозяйственной  деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

•столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно  предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических задач фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                             Заключение

 

    Для организации любой формы  собственности и любых масштабов  хозяйственной деятельности существенно  управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так  же планирование. Но так как  единой для всех организаций  стратегии не существует и  поэтому каждое предприятие, желающее  выжить в жестких условиях  рынка, вырабатывает свою собственную  стратегию на основе анализа  внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии  организации.