Производительность труда: сущность, факторы, резервы, пути повышения на предприятии ООО «КТС Запад»

2.2. Резервы повышения  производительности труда

Резервы роста производительности труда -- это возможность более  полного использования производительной силы труда, всех факторов повышения  его производительности за счет совершенствовании  техники, технологии, улучшения организации  производства, труда и управлений. Резервы тесно связаны с факторами  роста производительности труда. Если тот или иной фактор рассматривать  как возможность, то использование  связанного с ним резерва -- это  процесс превращений возможности  в действительность.

Существует несколько  классификаций резервов роста производительности труда. Все они делятся на две  большие группы: резервы улучшения  использования живого труда (рабочей  силы) и резервы более эффективного использования основных и оборотных  фондов.

К первой группе относятся  все резервы, связанные с вопросами  организации условий труда, повышения  квалификации работающих, структуры  и расстановки кадров, создания организационных  условий для бесперебойной работы, а также с обеспечением достаточно высокой материальной и моральной  заинтересованности работников в результатах  труда.

Вторая группа включает резервы лучшего использования  основных производственных фондов (машин, механизмов, аппаратуры и пр.) как  по мощности, так и по времени, а  также резервы более экономного и полного использования сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и других оборотных  фондов.

По признакам  возможностей их использования резервы делят на резервы запаса и резервы потерь.

В понятие резервов включаются также производственные потери рабочего времени - это внутрисменные и  целодневные простои, прогулы и  все не предусмотренные планом неявки на работу; непроизводительные затраты  труда - излишние по сравнению с плановыми, затраты труда вследствие нерационального  использования орудий и предметов  труда и нарушений установленного технологического процесса.

По времени  использования резервы делятся на текущие и перспективные. Первые могут быть реализованы без существенных изменений технологического процесса и без дополнительных капиталовложений, вторые требуют перестройки производства, установки более совершенного оборудования, капитальных затрат и значительного времени на подготовительные работы.

По месту выявления и использования резервы подразделяются на отраслевые и внутрипроизводственные. К отраслевым относятся резервы, использование которых повышает производительность труда работников отрасли в целом (специализация предприятий, концентрация и комбинирование производства, совершенствование техники и технологии и т.п.). Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда имеют важнейшее значение, так как в конечном счете все их виды выявляются и реализуются непосредственно на предприятиях. Кроме деления на текущие и перспективные, они разделяются на две группы: резервы снижения трудоемкости продукции и резервы лучшего использования совокупного рабочего времени.

Выявление имеющихся резервов осуществляется на основе анализа уровня и динамики производительности труда  на отдельных участках производства или по видам работ в текущем  и предыдущем периодах. Основой методики анализа является сравнение анализируемых  показателей с плановыми. При  этом должна быть проверена обоснованность плановых заданий, в которых могли  быть полностью не учтены все особенности, условия производства в планируемом  периоде, его резервы. Необходимо обращать внимание также на различные уточнения  плана, вносимые в течение года, которые  вызывают значительные изменения других показателей - производительности труда, численности работников, фонда оплаты труда.

Анализу трудоемкости важнейших  видов продукции или основных видов работ должно быть уделено  самое серьезное внимание. Трудоемкость продукции определяется количеством  труда, необходимого для изготовления намеченной планом продукции или  фактически затраченного на ее производство. Она исчисляется путем суммирования затрат труда по всем операциям при  изготовлении каждого изделия, а  затем и по всем изделиям производственной программы. Трудоемкость измеряется или  в нормо-часах (нормо-днях) работы, или в фактических часах (днях), затраченных на производство продукции. В первом случае будет нормативная трудоемкость, во втором -- фактическая. Разница между ними определяется степенью выполнения норм.

Затраты труда руководителей, специалистов, технических исполнителей и прочего персонала составляют трудоемкость управления, а все три  элемента - полную трудоемкость:

Т_полн = Т_произ + Т_упр = Т_тех + Т_обс + Т_упр

Трудоемкость обслуживания распределяется по функциям обслуживания и раскладывается по изделиям в процентах, соответствующих  удельному весу каждой функции в  обслуживании изготовления данного  изделия. Затраты труда по управлению производством по изделиям пропорциональны  производственной трудоемкости. Снижение трудоемкости обеспечивается, прежде всего, внедрением нового, высокопроизводительного  оборудования и прогрессивных технологических  процессов.

Величину резервов роста производительности труда при снижении трудоемкости можно определить или непосредственно  в процентах по каждой группе рабочих, или по экономии рабочей силы. Показатели роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции связаны между собой как обратные величины.

При измерении трудоемкости в нормо-часах  экономия (Э_к) в рабочей силе определяется по формуле:

Э_к = Т_н/Ф_р.в. * К * М , где:

Т_н - экономия затрат труда на операции, нормо-ч;

Ф_р.в. - годовой фонд рабочего времени, ч;

К - плановый коэффициент выполнения норм на данной операции;

М - количество операций (изделий) до конца года.

При измерении трудоемкости работ  в человеко-часах экономию труда  в результате какого-либо мероприятия  можно вычислить по формуле:

Э_к = (З_б - З_п) * М * В , где:

З_б и З_п - затраты времени на исследуемый объем работы в базисном и плановом периодах;

М - объем работы (количество изделий, операций) в течение года;

В - время действия нового оборудования, новой технологии в плановом году.

При наличии абсолютных данных об объеме продукции и выработке  в базисном и плановом периодах экономию рабочей силы можно определить по формуле:

Э_к = М₂/В₁ - М₂/В₂ , где:

М₂ - объем работы или масса выработанной продукции в плановом периоде;

В₁ и В₂ - выработка одного рабочего в базисном и плановом периодах.

В ряде случаев (на ручных процессах  при совершенствовании орудий труда, механизации труда и пр.) экономия рабочей силы определяется прямым сравнением численности рабочих до и после  механизации данного вида работ. В этих условиях снижение трудоемкости (или экономия рабочей силы) рассчитывается по формуле:

Э_к = (1 - Ч_пл / Ч_баз) * 100 , где:

Ч_баз и Ч_пл - число обслуживаемых объектов соответственно в базисном и плановом периодах. [5]

При увеличении объема производства численность отдельных категорий  промышленно-производственного персонала (обслуживающие рабочие, служащие и  некоторые др.) растет в меньшей  степени, чем объем производства. В связи с этим создаётся экономия рабочей силы и происходит рост производительности труда в расчете на весь персонал предприятия.

Резервы роста производительности труда за счет лучшего использования  рабочего времени кроются, прежде всего, в ликвидации его потерь. Эти резервы  иссякнут с ликвидацией указанных  недостатков, в то время как резервы  снижения трудоемкости практически  безграничны. Для выявления резервов роста производительности труда  за счет ликвидации потерь рабочего времени  нужно тщательно анализировать  тактический баланс рабочего времени, сравнивать его с плановым, выявлять потери рабочего времени, устанавливать  их причины и разрабатывать мероприятия  по уменьшению или полной их ликвидации.

Наибольший удельный вес в потерях  рабочего времени занимают неявки в  связи с болезнями. Для выявления  причин заболеваний и разработки мероприятий по их сокращению, определяются их размеры и динамика по основным видам: простудные заболевания, хронические  болезни, производственный травматизм и пр. Увеличение фонда рабочего времени при сокращении неявок по болезни обеспечивает прямо пропорциональное повышение производительности труда  и соответствующую экономию рабочей  силы.

При анализе использования рабочего времени необходимо сравнивать динамику часовой, дневной и годовой выработки  рабочих. Если индекс дневной выработки  меньше индекса часовой, то это является показателем увеличения внутрисменных  потерь рабочего времени, и превышение индекса годовой выработки над  индексом дневной свидетельствует  о росте числа явочных дней в году и наоборот. Сравнение динамики показателей часовой, дневной и  годовой выработок рабочих позволяет  сделать вывод об изменениях в  использовании рабочего времени  за отчетный период.

В ряде случаев эффективность отдельных  мероприятий может быть незначительной. Тогда экономию рабочего времени  следует исчислять в человеко-часах.

Так же одним из резервов роста  производительности труда является совершенствование структуры кадров, под которой понимается соотношение  численности между отдельными категориями  промышленно-производственного персонала.

3. Пути повышения  производительности труда

3.1. Анализ производительности  труда в ООО «КТС Запад»

В условиях развитой экономики главным  фактором развития, следовательно, и  роста производительности труда  является наука, то есть использование  её результатов в совершенствовании  средств, процессов и организации  эффективного управления персоналом. Современный этап перехода к рыночной экономике требует изменений  во всех сферах экономической деятельности, перехода к новым, более эффективным  методам управления. Это по особому  ставит проблему организации производства, предъявляет качественно новые  требования к процессу управления персоналом.

Важной проблемой является процесс  объединения усилий науки и практики по повышению производительности (результативности) труда.

В предыдущей курсовой работе был  проведён анализ эффективности применения различных типов организационных  структур. Эффективность их применения явно выражается в эффективности  функционирования всего предприятия. Поэтому оценкой эффективности  применения определённой организационной  структуры можно считать повышение  производительности труда на предприятии. Соответственно, реструктуризация предприятия  является мероприятием по повышению  производительности труда.

Реструктуризация -- один из мощных инструментов преобразований. Успешная реструктуризация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей  цели и тем самым облегчить  реализацию новой стратегии, способствовать повышению производительности. Но попытки  преобразований часто терпят неудачу, даже если они основаны на богатом  опыте и отточенных за десятилетия  научных исследований принципах  организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение -- неудачи  лишь усиливают апатию и цинизм в  коллективе.

В данной работе целью ставится повышение  производительности труда в ООО  «КТС Запад». На основании сформулированной цели в работе ставятся две основные задачи: анализ производительности труда  при действующей на предприятии  ОСУ и разработка предложений  по изменению структуры, для наиболее эффективного функционирования предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Комплексный - технический сервис «Запад»» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации  «О приватизации государственных и  муниципальных предприятий в  Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с  изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной  программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.

Общество предоставляет услуги ремонта и обслуживания линейных трактов междугородной и международной  электрической связи, на договорных началах обслуживает магистральные  и внутризоновые сети связи, производит ремонт аппаратуры связи и передачи данных. Общество строит новые линии  связи, инсталлирует телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и  радиовещания и другие объекты связи  на территории Калининградской области.

Общество обеспечивает комплексное  сервисное обслуживание средств  и каналов связи в интересах, как коммерческих структур, так и  министерства обороны и органов  безопасности на основании действующих  лицензий.

Генеральный директор осуществляет оперативное  руководство деятельностью Общества и несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых  мероприятий по защите государственных  секретов Российской Федерации.

Действующая схема построения организационной  структуры предприятия изображена на рис. 1.

Из приведённой схемы видно  несовершенство действующей ОСУ. Данная структура может быть отнесена к  линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через  непосредственного руководителя. Также  можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего трёх руководителей: генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера. Это, несомненно, ведёт к чрезмерной перегрузке последних.

С другой стороны неохваченными  остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции  распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять  ведёт к их перегрузке. Не являясь  специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко  налаженных функциональных связей между  подразделениями вносит путаницу и  дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается  эффективность функционирования всего  предприятия.