Производственная мощность

     2. Вычислить разницу между требуемой  и доступной производственной  мощностью. 

     3. Составить варианты планов ликвидации  разрыва. 

     4. Качественно и количественно  оценить каждую альтернативу  и сделать окончательный выбор.

     Оценка  требуемой производственной мощности. Основа для оценки долгосрочных потребностей в производственной мощности – прогнозы спроса, производительности, конкуренции и долгосрочных технологических изменений. Прогноз спроса должен быть преобразован к численному виду, который может быть непосредственно сравнен с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственной мощности выражена как число доступных машин в операции. Когда только одно изделие (услуга) производится, число требуемых машин (механизмов) (М) можно вычислить, как   

     М = (D * p) / (N * [1- (C / 100)]),                          (2.18.)  

где D – прогноз числа  штук (клиентов) за год;

p – время изготовление (в  часах на штуку  или клиента);

N – общее количество  часов в год,  в течение которых  используется процесс; 

C – желательный  запас производственной  мощности.  

     Если  выпускаются несколько изделий, необходимо дополнительное время для  перенастройки оборудования с одного изделия на другое. Общее время  перенастройки оборудования находится  делением прогноза по штукам D на размер партии, которая дает число перенастроек в год, и затем умножением на время перенастройки. Например, при ежегодном спросе 1200 штук и среднем размере партии 100 получаем 1200/100 = 12 перенастроек ежегодно. Суммируя времена изготовления и перенастроек, получаем:   

M = ([D * p + (D / Q) * s]product 1 + [D * p + (D / Q) * s]product 2 + …

+ [D * p + (D / Q) * s]product n ) / (N [l - (C/100)]),              (9.)  

где Q – число штук в  каждой партии;

s – время перенастройки  оборудования (в часах)  на партию.  

     Вычисление  разницы между  требуемой и доступной  производственной мощностью. Для вычисления разницы между требуемой и доступной производственной мощностью требуется корректная мера производственной мощности. Осложнения возникают, когда в процессе используется несколько операций и видов ресурсов. Расширение производственной мощности некоторых операций может увеличивать общую производственную мощность. Однако, если есть узкие места, производственная мощность может быть расширена только, если будет расширена производственная мощность операции узкого места.

     Составление вариантов планов ликвидации разрыва. На этом шаге необходимо сформировать альтернативные планы ликвидации разрыва в производственных мощностях. Один из возможных вариантов – ничего не делать («вариант 0») и просто терять заказы при спросе, который превышает текущую производственную мощность. Другие альтернативы – выбор времени проведения и масштаба добавления новой производственной мощности, включая экспансионистскую и wait-and-see стратегии. Дополнительные возможности включают расширение в другом месте и использовании краткосрочных решений типа сверхурочного времени, временных рабочих и заключения субподрядных договоров.

Оценка  альтернатив. На этом заключительном шаге менеджер количественно и качественно оценивает каждую альтернативу.

      а) Качественная оценка. Менеджер должен оценить, как каждая альтернатива соответствует  общей стратегии производственной мощности и другим аспектам бизнеса, не охваченным финансовым анализом. Может  существовать некоторая неуверенность  относительно спроса, реакции конкурентов, технологических изменений и  стоимостных оценок. Некоторые из этих факторов не могут быть определены количественно и должны быть оценены  на основе рассуждений и опыта. Другие могут быть определены количественно, и менеджер может анализировать  каждую альтернативу,  используя различные предположения относительно будущего. Один набор предположений мог бы представлять самый плохой случай, где спрос – меньше, конкуренция – больше. Другой набор предположений мог бы представлять наиболее оптимистическое представление будущего. Этот вариант анализа типа «а что, если» позволяет менеджеру получить идеи относительно значений каждой альтернативы перед заключительным выбором.

б) Количественная оценка. Количественно менеджер оценивает  денежные потоки для каждой альтернативы на прогнозируемый отрезок времени, и сравнивает их с вариантом, когда  не делается ничего («вариант 0»). Денежный поток – это разница между  доходами и расходами организации  в течение конкретного периода  времени и измеряется в активах  и пассивах. Менеджер заинтересован  здесь только в вычислении денежных потоков, относящихся к проекту.

1.2 Производственная программа предприятия в условиях рынка 

      Разработка  плана производства и продажи  продукции является в рыночных условиях ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия. План производства определяет генеральное  направление перспективного роста  всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной  и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации  и управления производством и  т. п. Планирование производства продукции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

      В современных условиях рынок требует  производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ  и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок  ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления  гибких бюджетов и непредвиденных расходов и т. д. Гибкая производственная политика предприятий или фирм может при  планировании входить в конфликт с целями отдельных подразделений  и функциональных служб, стремящихся  к массовому производству товаров (производственные службы), ограниченному  числу видов продукции (конструкторские  отделы), постоянным бизнес-планам (плановые службы), стандартизованным сделкам (маркетинговые службы), пассивным  действиям против конкурентов (юридические  службы).

      В процессе планирования производства и продажи продукции должен достигаться компромисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, способностью новой продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложениями, освоением новых услуг и риском и т. п. Поэтому в процессе разработки планов производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.

      Планирование  производства и реализации продукции  представляет собой процесс разработки и выполнения основных заданий годового плана, включающих предвидение потребностей рынка на ближайшую перспективу. Для этого необходимы выбор и  обоснование важнейших направлений  производственной и предпринимательской  деятельности, установление объемов  производства и продажи товаров, расчет потребности всех видов экономических  ресурсов. В свою очередь это предполагает обеспечение сбалансированности производственной программы и производственной мощности, конкретизацию объемов и сроков выполнения работ и услуг, оперативное  регулирование производственной деятельности и корректировку исходных плановых показа и т. п.

      В современных условиях производители  и предприниматели самостоятельно планируют текущую и перспективную производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность, определяют стратегию и программу развития и расширения производства, исходя из рыночного спроса на продукцию, работы и услуги предприятия, а также необходимости достижения равновесия спроса и предложения, получения высокой прибыли и личных доходов персонала, осуществления других социально-экономических проблем и оперативно-тактических целей или задач в плановом периоде.

      Планирование  производства продукции предусматривает  систему взаимодействия комплекса  экономических ресурсов и внутрифирменных  факторов, направляемых на достижение выработанной стратегии и поставленных задач на основе полного использования  технических, организационных и  иных имеющихся на предприятии резервов. Планирование служит необходимым условием свободного выбора вида производственной деятельности, своевременной подготовки материальных и трудовых ресурсов, технологического оборудования и конкурирующих  изделий для производства требуемых  рынком товаров и услуг. Поэтому  каждая независимая производственная фирма должна самостоятельно планировать  свою производственную деятельность на несколько лет вперед с учетом потребностей рынка и своих возможностей.

      Переход отечественных предприятий к  рыночным отношениям означает самопланирование, самоорганизацию, самоуправление и самофинансирование всех видов производственно-хозяйственной и иной деятельности. Самостоятельность в осуществлении внутрифирменного рыночного планирования предполагает:

1. свободное обеспечение производственно-технического и социально-экономического развития всех организаций за счет собственных финансовых ресурсов;
2. высокую материальную заинтересованность персонала предприятия в достижении необходимых конечных результатов трудовой, производственной и финансовой деятельности;
3. полную ответственность высшего руководства и специалистов фирмы за общие результаты рыночной деятельности, выполнение всех договорных обязательств с заказчиками продукции, налоговыми службами и кредитными организациями;
4. получение планируемых доходов или прибыли как необходимой финансовой основы выполнения годовой производственной программы предприятия и дальнейшего развития его потенциала;
5. установление прямой зависимости между планами производства и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников.

      В условиях рынка основная задача каждого  предприятия состоит в обеспечении  подъема производства и повышении  его эффективности, росте продаж и доходов и т. п. Поэтому при  планировании необходимо как можно  полнее учитывать конъюнктуру рынка, действия конкурентов, возможности  своего развития и другие факторы. Вместе с тем высокие и точные конечные результаты трудно предвидеть при существующей неопределенности не только в долгосрочных, но и в краткосрочных планах. Из этого следует, что жесткое перспективное  планирование на современном этапе  развития рынка себя пока не оправдывает. Поэтому необходимо шире развивать  гибкое текущее или оперативное  планирование производственной деятельности.

      Производственная  деятельность предприятий характеризуется  системой показателей. Важнейшими из них  в условиях свободных рыночных отношений  являются такие, как спрос на продукцию  и объем производства, величина предложения  и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность  ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход и др.

      В теории и практике планирования на предприятиях широко применяются натуральные, трудовые и стоимостные измерители продукции и некоторые их разновидности.

      Натуральные измерители выражают физический объем конкретных видов выпускаемой продукции в таких единицах, как штуки, тонны, метры (погонные, квадратные, кубические), и служат основой для установления трудовых и стоимостных измерителей. Однако на практике диапазон их применения ограничен расчетами объемов выпуска только однородной продукции.

      Трудовые измерители являются универсальными и наиболее распространены на производстве. Они характеризуют объем выпущенной продукции в нормо-часах  (человеко-часах, станко-часах), нормо-рублях и других нормируемых показателях затрат труда или рабочего времени. Эти измерители являются базой технико-экономического, социально-трудового, оперативно-производственного и многих других видов внутрифирменного планирования.

      Как показывают исследования, в условиях перехода к рыночным отношениям, характеризующимся  высоким уровнем инфляции, нестабильностью  действующих цен на материальных ресурсы и тарифов на трудовые ресурсы, целесообразно шире использовать систему натуральных и трудовых измерителей, обеспечивающих более  высокую достоверность и стабильность плановых расчетов. На основе этих измерителей можно создать в дальнейшем, по мере стабилизации рыночных цен, систему стоимостных нормативов, пригодную для последующего применения в рыночной экономике. Такие нормативы могут стать основой управления издержками производства на предприятиях.

      Стоимостные нормативы характеризуют объем производства продукции в денежном измерении. Они позволяют на единой ценовой основе сопоставлять, анализировать и суммировать объем выпуска разнородной продукции. Однако при этом надо учитывать существующий уровень изменения рыночных цен при планировании и измерении объемов выпущенной в разное время продукции. Поэтому сейчас, как уже отмечалось, в ходе планирования производства и реализации продукции предприятию предпочтительнее применять натуральные и трудовые нормативы, от которых легко перейти к стоимостному измерению объема продукции, планируемой или выпущенной в соответствующем периоде времени.