Разработка стратегии позиционирования товара

Как видно из вышеприведённой главы, анализ стратегии развития предприятия фирмы «Орифлейм», эта коммерческая организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на рынке. Но, как любил говаривать Велосипед: «- Я стабилен пока двигаюсь!» поэтому и фирма «Орифлейм» не исключение – оно нуждается в осознании целей перспективного развития. Эти перспективы мы обозначим следующими пунктами:

- Оптимизация структуры управления  фирмы «Орифлейм», на уровне Правления  и подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.

- Оптимизация управления сбытовыми подразделениями предприятиями, входящими в фирму «Орифлейм». Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным.

- Диверсификация деятельности  и освоение новых видов и  форм сбыта продукции, с целью  освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.

- Освоение новых продуктов для  укрепления своих деловых и  экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках.

Оптимизация структуры управления фирмы «Орифлейм» направлена на приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным, многопрофильным предприятием, а так же на повышение эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления фирмы «Орифлейм».

 Оптимизация управления  производственными предприятиями, входящими в фирму «Орифлейм», направлена на повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции, управлений сетями – структурно входящих в фирму «Орифлейм». Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция предприятия потреблялась не только потребителями внутри фирмы «Орифлейм», но так же была привлекательна и внешним покупателям (речь, конечно, идёт, в первую очередь, о проведении презентаций и сессий. Это, несомненно, принесёт дополнительные доходы. Кроме того, такая работа, работа на рынок, работа на потребителя, имеющего выбор, позволит менеджменту предприятия непосредственно поучаствовать рыночных отношениях, почувствовать «вкус» рынка, получить бесценный опыт такой коммерческой деятельности. А фирме «Орифлейм», в целом, это позволит сформировать резерв персонала опытного и великолепно обученного для действий и работы в сложных условиях современных рыночно-коммерческих отношений.                         

 Диверсификация деятельности  и освоение ее новых видов  с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Один из вариантов диверсификации предусматривает направление избыточных финансово-материальных ресурсов, приобретённых основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды коммерческой деятельности. Так же такой вид перспективного развития может быть использован для реализации более полной загрузки и более эффективного использования персонала, ресурсов и комплектующих. Всё это справедливо и для фирмы «Орифлейм».

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия позволит фирме «Орифлейм» укрепить свои позиции на рынке, найти новых покупателей и новые целевые потребительские группы. Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов фирмы «Орифлейм».

Естественно реализация всех этих перспективных путей развития фирмы «Орифлейм» должна быть проведена с учётом общей стратегии развития и роста предприятия. Так же должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных  программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.  

 

 

                       2.3. Структура программы позиционирования товаров

 

 

Разработка программы фирмы «Орифлейм», как и любого другого предприятия, должна содержать три блока:

1). Блок целей предприятия.

2). Блок хозяйственного портфеля.

3). Блок расширения деловой активности  предприятия.

 

Блок целей фирмы «Орифлейм». В данном блоке четко определяют стратегические цели предприятия, такие как финансовые, рыночные и социальные. На первом месте всегда стоят финансовые цели, предусматривающие прогнозные размеры минимальной и целевой прибыли. Минимальный размер прибыли позволяет субъектам хозяйственной деятельности вести простое воспроизводство, что характерно при применении стратегии выживания предприятия в тяжелых экономических условиях.

И. Ансофф,  Н.И. Ушаков и другие рекомендуют вести расчет минимальной прибыли предприятия по следующей формуле:

                К хМУР

П мин. = -----------

                100 - Сн

 

где,   Пмин. - размер минимальной прибыли, ден. ед.;

К - величина капитала или стоимость основных и оборотных фондов и земли, ден. ед.;

МУР - минимальный уровень рентабельности, %; (депозитная банковская ставка);

Сн - доля прибыли, отчисляемая в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты, %.

Исходя из данной формулы, мы можем рассчитать прибыль минимальную для фирмаа «Орифлейм».

                           К = 9181, 9 + 969,1 = 10,15 млн. руб.

Исходя из расчета, что 1 доллар США = 31 руб., то в долларовом исчислении это составит 327,419 тыс. долл. (США).

МУР = 7 % годовых

Сн = 30%               

                                     327,419 тыс. долл. *7%

                      П мин = ---------------------------- =   32,7419 тыс. долл.

                                             100 - 30%

Вычислив минимальную прибыль, мы можем рассчитать прибыль целевую.

на расширенное производство = прибыль минимальная * 1,2

                                 32,7419 * 1,2 = 39,29 тыс. долл.

10% выплата дивидендов от уставного  фонда. Уставной фонд ОАО фирмы «Орифлейм» составляет 6787 долл. Тогда выплата дивидендов 6787 долл. *10% = 679 долл.

на развитие социальной сферы 6 тыс. долл.

резервный фонд 8 тыс. долл.

Исходя из этих данных находим целевую прибыль:

П. Целевая = 1632 тыс. руб.

Но в большинстве случаев при рыночной экономике в качестве базисного варианта большая часть предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли. Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что главным показателем является масса получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.

Методические подходы к обоснованию размера целевой прибыли заключаются в следующем:

• во-первых, устанавливаем размер прибыли на предприятии, исходя из необходимости применения ресурсосберегающих технологий и планового обновления основных производственных фондов;
• во-вторых, исходя из величины уставного фонда предприятия находим объем выплат работникам и другим лицам на вложенный ими капитал, т.е. размер выплат по акциям и на пай;
• в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда материального поощрения работников предприятия по категориям, беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние на массу прибыли, полученной предприятием;
• в-четвертых, находим расчетным путем, исходя из бизнес-плана или плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для своего коллектива;
• в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления активной части основных фондов.

В условиях конкуренции нужно их обновлять раз в пять лет, а средств из аммортизационного фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники (например, компьтеров).

Суммируя эти пять составляющих целевой прибыли, мы получаем нужную величину. Также необходимо определить для предприятия точку самоокупаемости, т.е. такой уровень, когда доходы предприятия равны его расходам. Это нижний уровень деятельности, с которого начинается путь к банкротству предприятия.   

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли покупателей на имеющихся торговых площадях или открытию новых торговых площадей. Именно это и является текущими задачами «Орифлейм» в сфере маркетинга.

Решая эти маркетинговые задачи, фирма разрабатывает соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка предприятие пытается обеспечить большую доступность своего товара и занимается более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые объемы торговли фирма снижает цены и сосредотачивает свои усилия на привлечение организаций-покупателей. Так выглядят его маркетинговые стратегии в широком смысле.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товаров потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на конкретный период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

 

Блок хозяйственного портфеля предприятия.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия.  Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех услуг, оказываемых предприятием. Под услугами, оказываемыми предприятием, может иметься в виду отделения фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные продажи и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные товары и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Блок хозяйственного портфеля предприятия дает возможность решить следующие задачи:

• какие направления торговли развивать в данной ситуации предприятию на основе ситуационного анализа и прогнозирования тенденции развития рынка во Владикавказе? Естественно следует развивать прибыльные направления.
• какие направления торговли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило, это низко рентабельные направления торговли, но они дают возможность смягчить сезонность продаж, дополнительный размер денежной выручки.
• какие направления торговли «сворачивать»? Естественно это касается прежде всего убыточных направлений.

Для оценки привлекательности конкретного направления торговли фирма учитывает размер рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность торговли фирмы оценивается по показателям ее доли рынка, конкурентоспособности ее цен, качества ее товаров, знание своего рынка, эффективности сбыта и других имеющихся преимуществ.

Выделяя наиболее приоритетные направления торговли, которыми для «Орифлейм» является продажи косметики, без трудностей находящей своего потребителя, можно сказать,  что это направление торговли необходимо развивать и вкладывать в него больше средств и больше усилий на совершенствование этих товаров. Что же касается продаж мясных продуктов, то это направление торговли является убыточной, отчисления в это направление необходимо сократить и направить, на более перспективные.

Для рассмотрения блока хозяйственного портфеля воспользуемся матрицей Мак - Кинсея. Матрица Мак - Кинсея позволяет предприятию классифицировать каждую свою отрасль по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, занимаемому объему рынка, уровню экономического роста и интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу, предприятие может наметить стратегические направления торговой деятельности, т.е., определить направления развития торговли.