Совершенствование производственной структуры ОАО «Газпром»

Производственная структура, в свою очередь, представляет собой состав и мощность производственных предприятий, входящих в единое производственное отделение, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

На уровне предприятия производственная структура - это совокупность подразделений, входящих в данное производственное звено, обеспечивающих преобразование исходного материала в готовый продукт, отвечающий всем основным требованиям, предъявляемым его качеству.

Применительно к объединению, под производственной структурой следует понимать состав входящих в него предприятий, заводов, производственных единиц и организаций. Применительно к предприятию производственная структура - это состав его цехов и служб, обслуживающих хозяйств, к цеху - состав участков. Стандартная производственная структура обычного промышленного предприятия, представлена на рис.2.

Рис2. Общая производственная структура промышленного предприятия

Нефтегазовое предприятие, по сравнению с другими производственными предприятиями, имеет несколько принципиальных различий. Связаны они как с особенностями технологических процессов, происходящих на НГП, а также с особенностями организации производства в целом. НГП относятся к числу так называемых многоуровневых или, вертикально-интегрированных компаний.

Напомним, что в экономике, под вертикально-интегрированной компанией, подразумевается степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги. Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.

В большинстве случаев, для нефтегазовых компаний существует такая цепочка: добыча продукта, его переработка, хранение, транспортировка и, наконец, продажа продукта конечному потребителю. Фирма, контролирующая все или несколько звеньев подобной цепи и будет вертикально интегрирована.

Стратегия Газпрома базируется на следующих принципах деятельности компании:

- расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

- повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки;

- совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»

- персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Газпром имеет четкую нефтегазовую специализацию, и внутри своей структуры содержит все необходимые элементы для реализации всего цикла продукции, от разработки месторождений до распространения. Причем каждый отдельный элемент имеет свою конкретную функцию.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование производственной структуры ОАО «Газпром»

3.1. Предложения по совершенствованию производственной структуры

 

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных производственных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования производственных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки в ОАО «Газпром».

Можно выделить следующие основные пути повышения эффективности организации, определяющие основные направления совершенствования производственной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости производственной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция – от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).4

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование производственной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной  сферы предприятия. Требования к  качеству инфраструктуры растут  быстрее, чем происходит рост  собственно производства. В понятие  инфраструктуры включается не  только вся производственная  сфера, но и культура внешней среды.

3. Развитие логистики, то  есть организации и управления  информационными и материальными  потоками, которые протекают в  условиях соответствующим образом  созданной и производственной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное повышение  качества продукции (услуг). Производство системы тотального управления качеством, предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Развитие внутрифирменного  предпринимательства, объединенного  едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской  культурой, а также создание дублирующих  подразделений для привнесения конкуренции.5

3.2.  Эффективность производственных изменений

Реалии сегодняшнего дня диктуют необходимость применения к системе управления передовых подходов, дающих возможность оценивать эффективность деятельности по всей вертикали власти.

Необходимо, чтобы каждый работник административного аппарата ясно представлял цели и задачи своей деятельности, сопоставляя их со временем и ресурсами. Поэтому должна совершенствоваться система производства.

Выделим несколько путей совершенствования производственной структуры ОАО «Газпром». К числу основных направлений совершенствования производственной структуры следует также отнести:

- постоянное  совершенствование структуры предприятия: изменение методов и форм организации  производства с целью более  эффективного использования науки и техники в производственном процессе;

- осуществление  мер по адаптации предприятий  к изменяющимся условиям рынка;

- обеспечение  необходимой пропорциональности  между всеми подразделениями;

- рациональное  соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими участками и т.д.

Для обеспечения эффективной структуры разрабатывается генеральный план предприятия.

Общеструктурные, отраслевые и региональные факторы образуют в совокупности внешнюю среду функционирования предприятий. Они составляют внешние факторы. Основные из них связаны с воздействием рынка и не контролируются предприятиями, но значительно влияют на производственную структуру предприятия.

Организация производственной структуры под влиянием внешних факторов определяет объем и темпы роста производства, освоения новой продукции, улучшение ее качества и т.д. Значительное число факторов, влияющих на производственную структуру и инфраструктуру, являются внутренними по отношению к предприятию. Среди них обычно выделяются:

- особенности  сооружений, используемого оборудования, земли, сырья и материалов;

- объем выпуска  продукции и ее трудоемкость;

-мощность и  особенности организации транспорта;

- оптимальные  размеры подразделений, обеспечивающих  управляемость ими с наибольшей эффективностью;

- специфика принимаемой  рабочей силы;

-степень развития информационных систем и т.д.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры НГП, на наш взгляд, можно привести следующие:

- рационализацию  соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

- улучшение планировки  предприятия (соответствие генерального  плана предприятия выбранным  основным технологическим процессам).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Проблема формирования производственной структуры возникает в том случае, когда создается новая организация либо когда перед действующей фирмой ставятся новые стратегические задачи. В данной курсовой работе отражен второй вариант – переформирование действующей производственной структуры таким образом, чтобы организация могла успешно развиваться.

В ходе теоретического анализа сделаны следующие выводы. При проектировании производственных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой производсвтенной структуры. Поэтому проектирование производства должно соответствовать стратегии, выбранной организации.

При проектировании структуры производства возможно использование таких структур как предметная, технологическая, смешанная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная технологическую структура. Смешанная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.

В качестве объекта эмпирического исследования выбрано ОАО «Газпром». На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Существующая структура производства не позволит организации успешно развиваться в выбранном направлении. Необходимо переформирование производственной структуры.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования производственной структуры проведен анализ характеристик, отражающих эффективность существующей производственной структуры. Определены недостатки.

 Предложены мероприятия по переформированию производственной структуры и представлен оптимизированный проект структуры, который позволит успешно реализовывать стратегические цели организации.

В данной курсовой сделаны выводы по первой, второй и третьей главе:

Определение размера предприятия на основе выбора типа предприятия и состава его цехов или производственных участков, а также запланированных номенклатуры продукции и объема производства определяются размеры предприятия. При этом исходят из необходимости повышения концентрации производства. Создание крупных предприятий позволяет внедрить на них более производительную технику, лучше ее использовать, уменьшить удельный вес административно-управленческого, вспомогательного и обслуживающего персонала, снизить капитальные затраты, приходящиеся на единицу мощности, использовать более квалифицированные кадры, снизить расходы, приходящиеся на единицу продукции. Применение на крупных предприятиях мощных агрегатов снижает приходящиеся на единицу мощности затраты, связанные с их изготовлением и эксплуатацией. Укрупнение предприятий создает дополнительные возможности для специализации отдельных участков, что на более мелких предприятиях оказывается экономически нецелесообразным.

Газпром имеет четкую нефтегазовую специализацию, и внутри своей структуры содержит все необходимые элементы для реализации всего цикла продукции, от разработки месторождений до распространения. Причем каждый отдельный элемент имеет свою конкретную функцию.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры НГП, можно привести следующие:

- рационализацию  соотношения между основными, вспомогательными  и обслуживающими цехами;

- улучшение планировки  предприятия (соответствие генерального  плана предприятия выбранным  основным технологическим процессам).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 115 с.

2.  Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М : Дашков и к, 2011. - 168 с.