Совершенствование системы управления предприятием

 

Задача, которая возникла перед каждым предприятием в Российской Федерации, состоит лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным “центром” планом мероприятий. Речь должна идти о кардинальной реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового “рыночного” мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.

 

В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

 

Одним из ключевых, поворотных пунктов “Программы реструктуризации” предприятия является процесс формирования новой организационной структуры предприятия. С изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

 

Современный менеджмент - это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логику развития. Не случайно выдающийся экономист нашего века Альфред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными - капиталом, трудом и землей.

 

Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции “менеджериальской революции”, согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении “эпохи менеджмента” [3].

 

Достаточно конструктивный подход к построению экономической системы предложил Я. Корнаи [5]. Целостная экономическая система в ходе своего становления должна определить: основные и второстепенные элементы, их мотивацию, факторы, на нее воздействующие, алгоритм принятия экономических решений, характер, структуру и содержание информации, циркулирующей между хозяйственными субъектами, подсистемы регуляции данной системы, иерархию ее элементов и их вертикальную (горизонтальную) регуляцию, виды адаптации субъектов к изменению системы, особенности отбора элементов в ней.

 

Экономическая система (по Я. Корнаи) распадается на два уровня: “сферу контроля” - органы управления и контроля, между которыми перемещаются потоки экономической информации по ценам, нормативам, директивам и т.п., и “реальную сферу” - предприятия, между которыми циркулирует поток “реальной информации” о продукции и услугах.

 

Наша цель - сформировать организационную структуру промышленного предприятия, отвечающего требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России.

 

Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Открытое акционерное общество “Сафоновский электромашиностроительный завод” (далее по тексту ОАО “СЭЗ”).

 

ОАО “СЭЗ” достойно пережил период “развала советской экономики”, занимает сейчас определенную позицию на рынке электротехнической промышленности России, имея огромный потенциал для развития в будущем .

 

Что же обеспечивает данные возможности?

 

Это в первую очередь:

монопольное положение среди российских производителей по выпуску тяжелых электродвигателей;

поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;

месторасположение (Смоленская область), подвод всех коммуникаций;

значительная имущественная база (в том числе земля);

наличие высококвалифицированных кадров.

 

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

 

В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

 

Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты АО “СЭЗ”. Отделом мотивации труда и стимулирования персонала был предложен свой вариант видения организационной структуры АО “СЭЗ (рис. 2). Для решения такого стратегически важного вопроса, как выбор организационной структуры на ближайшие 3-5 лет руководство ОАО “СЭЗ” сочло возможным использовать опыт российской консультационной фирмы “РОЭЛ Консалтинг”.

 

Далее заработала технология. Были заданы простые вопросы: “В чем заключаются основные “разрывы” в организационной структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?” Совместными усилиями ответы получены (табл. 1).

 

Проанализировав основные “разрывы” в структуре управления руководство АО “СЭЗ” совместно с консультантами ЗАО “РОЭЛ Консалтинг” сформировало три возможных варианта новой организационной структуры ОАО “СЭЗ” (рис. 3-5). Именно эти варианты и были вынесены на заседание Совета директоров АО“СЭЗ”.

 

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:

линейно-функциональная;

матричная;

проектная.

 

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) будем проводить на ОАО “СЭЗ” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (рис. 5). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.

 

Определим следующие три типа руководства:

Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

 

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ОАО “СЭЗ”?

 

Итак должностные инструкции:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры;

порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

“горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы;

качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

 

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне

Анализ основных “разрывов” в организационной структуре ОАО “СЭЗ” и возможные пути их устранения (буквами в столбце 5 отмечены возможные варианты).

№ п/п 

“Разрыв” 

Возможные позитивные моменты 

Возможные негативные моменты 

Организационные пути решения проблемы.

  

Огромное число связей, замкнутых непосредственно на Генерального директора 

Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица

 

“Доступность” первого лица 

Перегрузка Генерального директора

 

Нет времени заниматься стратегией

 

В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником 

А. 1.Делегирование части полномочий Директорам по направлениям.

 

2. Создание Службы стратегического  развития.

 

3. Введение элементов  матричной структуры управления.

 

Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора

 

2. Оставить за Генеральным  директором стратегические и  финансовые функции, подчинив остальные  подразделения Исполнительному  директору.

 

3. Закрепить ситуацию  в следующих локальных нормативных  актах:

 

“Положение о статусе Генерального директора”;

 

“Положение об Исполнительном директоре”;

 

“Положение об оргструктуре и штатном расписании”.

  

Значительное число связей, замкнутых на Первого заместителя генерального директора (Директор по производству, маркетингу и технической политике) и Главного инженера  

В рамках небольшой фирмы могло бы сработать

 

Экономия зарплаты

 

Возможность Директорам спускаться до деталей 

Недостаток времени для решения неотложных вопросов

 

Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий 

Переподчинить часть подразделений.

 

2. Ввести более четкую  иерархию в технических службах.

  

Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.  

Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения

 

Возможна оперативная взаимозаменяемость 

Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять;

 

Уход от ответственности за принятые решения

 

Часть руководителей перегружена и наоборот.

 

Несвоевременность решения вопросов 

1. Провести работу по  фиксации диапазонов ответственности.

 

2. Принять “Правила поведения работников на фирме” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”.

 

3. Закрепить за каждым  непосредственного руководителя (на  каждого руководителя не более 7 подчиненных).

 

4. Разработать “Положение  о системе управления предприятием  в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное  и проектное подчинение.

 

5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие.