Совершенствование стиля руководства производственным коллективом на примере ООО фирма «Аспект» г. Славянск – на - Кубани

Недостатки авторитарного  стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в  нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Демократический стиль  управления

При демократическом  стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки демократического стиля управления:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

2. Руководитель не  только подробно информирует  о фактическом положении дел,  которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые  к демократично управляющему руководителю, по Штоппу:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от индивидуальных  привилегий;

- способность и желание  делегировать полномочия;

- служебный надзор;

- контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

1) нежелание трудиться  является не врожденным от  природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

2) сотрудники принимают  во внимание целевые установки,  обладают самодисциплиной и самоконтролем;

3) цели предприятия  достигаются кратчайшим путем  посредством денежного поощрения  и предоставления возможности индивидуального развития;

4) при благоприятном  опыте сотрудники не боятся  ответственности.

Активная позиция подчиненных  повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

Требования к демократично - управляемым подчиненным, по Штоппу:

- стремление и способность нести личную ответственность;

- самоконтроль;

- использование прав  контроля.

Преимущество демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — демократичный стиль управления может замедлить принятие решений.

Либеральный стиль управления

Такое управление — технический  прием, при котором компетенции  и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно  применять управление делегированием, необходимы:

- делегирование сотрудникам  задач;

- делегирование сотрудникам  компетенций;

- делегирование сотрудникам  ответственности за действия;

- исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

- установление порядка  регулирования исключительных случаев;

- исключение возможности  вмешательства руководителя при  правильных действиях сотрудника;

- обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

- принятие руководителем  ответственности по руководству;

- создание соответствующей  информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

1) разгрузка руководителя;

2) возможность быстрого  принятия грамотных решений; сотрудникам  передаются компетенции и ответственность  задействия;

3)содействие развитию  собственной инициативы, трудовой  мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

1) руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

2) могут быть утверждены  иерархические отношения;

3) сильна ориентация  на задачи, а не на сотрудников;

4) установление иерархических  отношений "по горизонтали".

Применение того или  иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

Происходящие  в последнее время серьезные  изменения на российском рынке, заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях.

Проблема стиля  руководства – это тема еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность. Стиль не тождественен индивидуальным особенностям человека (характеру, личностным чертам, установкам и др.), а выступает в качестве психологической системы их согласования с совокупностью условий его деятельности и внешней среды.

Постановка и достижение целей, осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого руководителя адаптировать сложившуюся мотивацию к изменяющимся условиям. В ООО фирме «Аспект» это проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития, происходит в процессах и рамках формирования и функционирования конкретных организаций, в которых так или иначе позиционирует себя руководитель.

Формирование отношения менеджера к этим образованиям определяется объективными условиями воздействия окружающей среды, логикой общественного развития и в конечном счете эволюцией мотивации. Отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных и производных образований, этот процесс позиционирует менеджера в организации, обеспечивая активизацию его деятельности.

Стиль и метод руководства  на предприятии ООО фирма «Аспект» существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Исследуя манеру управления коллективом генерального директора Лагошина Сергея Ильича и руководителей подразделений предприятия, я пришла к выводу, что стиль генерального директора скорее демократический, чем какой-либо другой, но в определенных ситуациях проявляются нотки авторитарности и либеральности, что, я считаю, вполне приемлемым. Так как каждый подчиненный требует индивидуального подхода, Сергей Ильич, имея колоссальный опыт и навыки управления, знает пути решения любых проблем, возникающих на пути, а это значит, в его стилевой позиции усомниться сложно. Что же касается руководителей отделов, то им присущи стили более подходящие к виду их деятельности и типу выполняемой работы. В процессе трудовой деятельности у Лагошина Сергея Ильича сформировался строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Лагошин Сергей Ильич  в значительной степени воздействует на других руководителей, и из этого  можно сделать вывод, что управленцам подразделений также, в основном, присущ демократический стиль управления.

 

 

2. Общие требования к стилю работы руководителя

 

Демократический стиль  управления на предприятии ООО фирма  «Аспект» формировался на протяжении двух десятилетий, что логично, в связи с изменениями экономической ситуацией в стране и с ролью сельского хозяйства в частности.

 Лагошин Сергей  Ильич и другие сотрудники аппарата управления с целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия  сформировали систему внешних инструментов воздействия на работников и руководителей подразделений. Она представляет собой универсальную палитру достаточно разнообразных стимулов, принуждающих или побуждающих каждого или целую группу к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся или установленных процедур.  Управляющие предприятии стараются с каждым подчиненным быть более открытым и положительно настроенным, что особенно ценно для руководителей, ведь именно они ответственны за возбуждение в других желания брать на себя инициативу и добиваться результата. Основной выбор, который делает в жизни каждый: иметь положительное или отрицательное отношение к окружающему миру. Осознание этой разницы оказалось полезным для управленцев. Те, кто принимает положительное отношение к жизни, заинтересованы в том, чтобы налаживать контакт с окружающими, испытывать новое, хотят чего-то добиться. Они рассматривают каждую ситуацию как полную разных возможностей. Они стремятся пусть и не к самым серьезным, но к расширяющим их возможности испытаниям, готовы к риску и экспериментированию ради того, чтобы обеспечить собственный рост и развитие. Они стремятся устанавливать обратные связи с окружающими и заинтересованы в открытых и лишенных характера эксплуатации отношениях с ними. Они в течение своей жизни готовы изменяться, проходя периоды переоценки ценностей и адаптации к новым. Опыт тяжело дается им, потому что они глубоко переживают свои подъемы и спады. Но благодаря этим качествам и демократичному терпению такие руководители добиваются высоких результатов взаимодействия с коллективом и достигают поставленных целей. Такое отношение к работе присуще генеральному директору и его коллегам в аппарате управления ООО фирмы «Аспект».

Тех же, кто избирает отрицательное  отношение, характеризует недостаток открытости и ограниченная подвижность. Им трудно быть предприимчивыми, и они не способны вырваться из круга рутинных операций, не приносящих удовлетворения и не обеспечивающих саморазвития. Они избегают риска и испытаний, или, напротив, такие люди иногда идут на риск, почти не думая о своем благосостоянии. Отношения с окружающими у них обычно поверхностны или отрицательны, они сопротивляются установлению обратных связей, общение с ними неплодотворно. Общая пассивность может у них сопровождаться неискренностью, стремлением поэксплуатировать других и другими поступками, негативно влияющими на отношения с людьми.

 

 

 

 

3. Пути совершенствования стиля руководства в организации
1. Роль профессионально-организаторских качеств в стиле руководства

 

Направления повышения  эффективности работы руководителей структурных подразделений в ООО фирме «Аспект» складываются скорее эмпирически, чем научно обоснованно, и все же здесь можно выделить ряд уже утвердившихся и доказавших успешность решения задач. К ним относятся: профессиональная диагностика и ориентация, прогнозирование, планирование и построение карьеры, освоение профессии и достижение мастерства, увеличение отдачи и обеспечение должностного роста. Их постановка повышает эффективность использования потенциала руководителя как основного источника решения стоящих перед ним задач и улучшения результатов работы предприятия в целом. Со стороны Лагошина Сергея Ильича продвижение и назначение должно поддерживаться его инициативой и самоорганизацией, отражающими уровень профессиональной грамотности, карьерные амбиции и активность личности в достижении поставленных целей. Естественно, что такое взаимодействие должно быть целенаправленно и глубоко интегрировано в процессы управления персоналом фирмы, что обеспечивает перманентность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников. Собственно карьерное продвижение и получение полномочий является одним из основных стимулов, а закрепление и использование статуса новой должности мотивом повышения эффективности работы сотрудника. На оптимальном сочетании и конструктивном взаимодействии этих мотивов и стимулов основывается вся система повышения эффективности работы предприятия. Вместе с тем карьерный рост, должностное продвижение становятся определяющими успех показателями ряда, но далеко не всех руководителей. Периодичность того или иного продвижения объективно предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности рабочего, обусловленной его привыканием к должности. Проявлением такой индивидуальной психофизиологической характеристики отношения работника к своим обязанностям является снижение эффективности его труда после определенного периода работы в должности.