Совершенствование структуры управления основной деятельности предприятия ГЛХУ «Новогрудский лесхоз»

В линейно – штабных  структурах управления каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование  принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком  сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, то есть управленческие решения они не принимают.

Ее достоинства: линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем; и т. д. К недостаткам данной структуры можно отнести: увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры; и т. д.[10, с. 63].

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

Функциональные структуры  управления построены на выделении  подразделений (звеньев) по функциям управления. Они основаны на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности), которые подчиняются соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональная структура управления обладает следующими преимуществами: высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем; и т.д., а также недостатками: большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем; и т.д. [10, с. 61].

Функциональная структура  управления значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий

Данная структура характерна для малых и средних предприятий с большим количеством специализированных работ в организации.

Линейно – функциональные структуры являются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур.

В линейно – функциональной организационной структуре функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Данная структура применяется  практически на всех предприятиях.

Формирование дивизиональных структур управления связано с процессами «разукрупнения» гигантских предприятий в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие предприятия начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением   им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Дивизиональные структуры  характерны для многофункциональных  и многопрофильных организаций  децентрализованного типа Эти структуры  могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными [10, с. 63] .

Дивизионная структура  управления успешно применяется  в тех организациях, которые ведут  операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы.

В нашей стране аналогичные  структуры управления широко внедрялись в форме создания производственных объединений.

Примерно с конца 70-х  годов ХХ века стали развиваться  органические, или адаптивные структуры  управления. Это было вызвано тем, что создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало более высокой эффективности работы и быстрой реакции на изменения рынка Разновидностями этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные и венчурно – инновационные формы структур.

Проектные структуры  формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Смысл проектной структуры  управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

После завершения работ  по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую  проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной  работе - увольняется).

Например, в нефтедобывающей  отрасли проектная структура занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В самолетостроении проектная  структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов.

Матричная (программно-целевая) структура управления построена  на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, они подотчетны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Например, матричная программно-целевая структура управления применяется на фирме “Тойота”.

Они могут широко применяться  для управления отраслевыми и  внутрипроизводственными программами.

Бригадная структура  создается как комплексное подразделение для обеспечения полного цикла или этапа работ и включает специалистов разного профиля и уровня подготовки. Основные достоинства: высокая степень самостоятельности в решении производственно-технологических вопросов; комплексный характер решения поставленных задач; достаточно четко установленная  иерархия и специализация. Недостатки заключаются, главным образом, в решении задач производственно-технологического уровня, т.е. существует ограничение для ее использования; разный уровень квалификации, системы ценностей и культуры; разная система мотивации работников, образующих эту структуру [10, с. 66].

Бригадная структура управления строится на следующих принципах: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали управления; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы способствуют развитию самостоятельности и ответственности людей и бригад, их нацеленности на общий результат деятельности               

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Венчурно – инновационные  структуры ориентированы на работу в динамичной среде с высокой  степенью риска. Они создаются на конкретных направлениях для решения  узких проблем с высокой степенью новизны. Такие структуры создаются для реализации проектов, быстро дающих отдачу. Эти структуры очень маневренны и, как правило, малочисленны.

Преимущество данных структур в их целевой направленности – минимизация риска на основе производственного экспериментирования в рамках данной структуры. Недостаток связан с возможностью неудачного решения поставленной задачи [10, с. 58].

Венчурные компании широко распространены в США, Западной Европе, Японии. Они представлены небольшими фирмами, организациями, а также компаниями внутри крупных корпораций для исследования и разработки новых видов продукции. Например, компания General Electric имеет 30 венчурных предприятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйствования.

1.3. Проблемы совершенствования организационной структуры управления предприятием

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации [2, с. 168].

Согласно методологии системного подхода любая организация является частью (подсистемой) более крупной системы (внешней среды), оказывающей на нее многоаспектное влияние. Иными словами, современное предприятие является открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой путем обмена с ней информацией, энергией, материалами, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами. При этом внешнее окружение предприятия предъявляет жесткие требования к построению его внутренней среды, в том числе системы управления.

Менеджмент современных предприятий должен быть ориентирован  на повышение их инновационной активности, создание механизмов гибкого и адекватного реагирования на требования рыночной конъюнктуры и потребительского спроса, всестороннее развитие персонала. При этом необходимо не только включение в структуру и повышение статуса служб управления, занятых управлением персоналом, маркетингом и инновациями на предприятиях, но и постановка основных их принципов, методов и технологий в начало иерархической пирамиды целей и принципов систем управления. Иными словами, необходимо адекватное системное развитие подсистем посредством соответствующих изменений в целях, принципах, методах управления, организационной структуре и остальных элементах управленческой деятельности. На этом основании концепция формирования современных систем управления как определенный способ понимания или точка зрения для отражения сути какого-либо явления заключается в следующем.

1. Системный подход: учет всех элементов управленческой деятельности, их взаимосвязей и взаимозависимостей, комплексность всех проводимых мероприятий.
2. Приоритетное развитие менеджмента, маркетинга, инноваций и персонала: постановка основных принципов, методов и технологий менеджмента маркетинга, инноваций и персонала во главу угла управленческой деятельности.
3. Соответствие требованиям внешней среды: формирование и развитие элементов управленческой деятельности и системы управления в целом адекватно требованиям внешней среды и своевременно.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

• совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
• замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
• интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и др.;
• создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;
• формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства  к  информационной [2, с. 168].