Современные концепции управления процессами

Отсюда ясно, выходом  процесса должна быть удовлетворенность  требований к процессу проектирования и по срокам, и по затратам, и по качеству этого проекта (последнее  – по результату). Если мы на первом этапе создания СМК напишем, что  выходом является «проект, удовлетворяющий заданным требованиям (в том числе по срокам, по качеству, по составу и т.п.)», то конечно, нужно знать и зафиксировать эти требования, то даже такой вариант позволяет «не забывать» о требованиях и организовывать процесс проектирования так (т.е. управлять им как менеджер), чтобы выполнить эти требования. Т.е. фактически будет использоваться второй подход к пониманию процесса.

Как выбрать выходы процесса, т.е. определить его цели в системе менеджмента?

Нетрудно это сделать  для всего производства руководствуясь стандартом ISO 9000 (это удовлетворенность Заказчика) (см. рис. 1). Требования к процессу производства (или к совокупности взаимосвязанных процессов) формирует рынок (Заказчик). Но аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его "требования" должен "удовлетворить" любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса. Но у организации есть и другие оперативные цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям.

Отсюда следует, что в качестве целей всей совокупности процессов должны быть такие, которые:

а) удовлетворяют Заказчика (по срокам, по требованиям, по объёму и  пр.),

б) способствуют своей  стратегии развития.

 
 
 
Рис. 3. Схема формирования целей  процессов

На рис. 3 представлена схема формирования целей последовательности процессов. Поясним это на примере.

О целях.  Важной операцией в процессном подходе является декомпозиция процесса, т.е. представление его в виде совокупности более "мелких" подпроцессов. В целом у подпроцесса нет никаких особенностей как у составной части процессной модели по сравнению с процессом. Число уровней представления процесса (подпроцессы A 1, подпроцессы A 2 и т.д.) ограничивается только потребностями организации в задачах управления основным процессом (Процесс A 0). Последний уровень неделимых действий обычно называют "процессным шагом". Иерархическую декомпозицию процессов, а соответственно и целей, лучше всего представлять в идеологии DFD - Data Flow Diagram - описания бизнес-процессов верхнего уровня.

При декомпозиции процессов  цели нижележащих процессов (подпроцессов) формируются с учетом связи с  вышележащими. Как правило, для достижения своих целей вышележащий процесс требует от нижележащих решение некоторых задач, которые являются, с одной стороны, средством достижения своих целей, а с другой – целями нижележащих процессов.

 
Рис. 7. Декомпозиция целей

То, что для одного уровня иерархии является целью, для  другого есть средство; их легко  спутать. В этом одна из проблем формирования целей для процессов. Помощь здесь  могут оказать понятия конкретизации и выделение логической связи «средство — получаемые результаты». Конкретизация означает подразделение (разбиение) цели на более подробные цели более низкого уровня, что способствует разъяснению смысла более общей цели. Цели нижележащего уровня можно также считать средствами для достижения целей вышележащего уровня. Конкретизируя общие (глобальные) цели, т. е. разбивая их на более подробные цели, мы строим иерархию «сверху вниз». Приведем несколько примеров, иллюстрирующих подмену целей средствами их достижения.

Процесс закупок в  организации с интегрированной  системой менеджмента. Цель процесса: обеспечить соответствие закупаемых материалов и комплектующих требованиям  влияния на качество продукции, на выбросы  в окружающую среду и на безопасность персонала. Это, по-видимому, самая важная цель этого процесса. Насколько мы к ней приблизимся при реализации процесса - зависит от имеющихся финансовых ресурсов, от "интересов" закупщиков, от возможности поставки в заданный срок и ряда других факторов. Очень часто в качестве целей процесса закупок рассматривают: "правильный выбор поставщика", "проведение торгов (или котировок)", "согласование перечня закупаемых материалов", "утверждение сметы закупок" и пр. и пр. Но всё это – средства для достижения цели! Это могут быть задачи для других, более "мелких" составляющих процессов. Решение этих задачи подпроцессами более низкого уровня (достижение поставленных перед ними целей) является условием достижения главной цели процесса закупок, а не целью процесса.

Процесс обучения в учебном заведении . Цель: подготовить специалиста нужной квалификации, определяемой с одной стороны – ГОС (государственный образовательный стандарт), а с другой – требованиями рынка труда. Средствами для достижения этой цели могут быть (нередко появляющиеся как цели именно этого процесса): "соблюдение расписания", "выпуск нужных методических материалов", "обеспечение квалификации преподавателей", "количество неуспевающих студентов" и многие другие. Очевидно, что во всех случаях цели сформулированы неверно, это средства для достижения цели. Но всё перечисленное может быть целями других вспомогательных подпроцессов (если есть целесообразность их выделения).

Подмена цели процесса средствами её достижения неправильно концентрирует  усилия менеджеров, приводит нередко к распылению сил и средств, к снижению качества деятельности.

 

Показатели качества управления процессом

Показатели качества управления процессами характеризуют  меру приближения к цели и в  некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно большее сходство с целями, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. управлению по целям.

Показатель — это  в некотором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда им сможет воспользоваться лицо, принимающее решение.

Показатель является всесторонним, если лицо, принимающее решение, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени достигается соответствующая цель. Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели. Очень часто на практике применяют показатели-заместители. Это такой показатель, который только косвенно характеризует степень достижения связанной с ним цели, но не является средством непосредственного измерения для этой цели. Таким образом, показатели-заместители лишь косвенно измеряют достижение сформулированной цели.

В сущности, все показатели являются «заместителями», так как  ничто не поддается абсолютному  измерению. Лучшим примером здесь будут  показатели «доход» и «прибыль», которые связаны с часто выдвигаемой целью «максимально увеличить прибыль».

Однако является ли основной целью накопление ради накопления, или накопление ради другого — ради потребления, возможности осуществлять свои идеи и т.д. — всего того, чего можно добиться с помощью денег? Возможно, во многих случаях последнее оказывается более важным, поэтому прибыли можно считать показателем-заместителем.

Управление процессом

Назначением управления является обеспечение достижения цели – управлением по целям. Достижение цели не исчерпывает перечень требований к системе : организация будет только тогда удовлетворена, когда при этом будет также гарантировано соответствующее качество процессов. Организация возлагает на систему управления процессом задачу достижения цели с должным качеством протекающих в системе процессов .

Процесс достижения цели проиллюстрирован на рис. 9 в виде траекторий перехода от начального состояния к  конечному – к цели. Очевидно, что можно по-разному достичь  цель, т.е. прийти к ней различными путями. Выбор пути – искусство управления, квалификация менеджеров. Каждый путь характеризует затраты на процесс управления. Кому нужен такой интегральный показатель качества управления в виде общих затрат (времени, финансовых средств, персонала и т.п.)? Этот показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения даже несмотря на то, что запланированный результат (в виде требований в продукту!) достигается.

Например, требование: выпуск продукции, удовлетворяющей ГОСТ или ТУ. Лучше – не нужно. Но этот выпуск можно обеспечить с меньшими затратами, вот они и будут характеризоваться "траекторией" достижения цели, т.е. затратами для получения заданного продукта. Кроме того, эта информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности. Базовым классификационным признаком построения систем управления, определяющим облик системы и ее потенциальные возможности, является способ организации управления - закон (принцип) управления.

Простейшим законом  управления является программное управление . Оно сводится к обеспечению заданной последовательности (программы) действий-шагов при реализации управления. Такой принцип можно применять тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый шаг всегда выполняется правильно и не может возникнуть непредвиденных ситуация, не позволяющая продолжать процесс ("запланировано – сделано").

Следующие два принципа управления знакомы специалистам по качеству как предупреждающее (по возмущению) и корректирующее (по отклонению) управление. Первый из них заключается в анализе условий для возможности продолжения выполнения запланированных шагов, т.е. есть ли "возмущения", не позволяющие безболезненно продолжать шаги? Если такое возмущение возникло, то выполняется некоторое заранее запланированное дополнительное действие, нейтрализующее (полностью или частично компенсирующее) влияние возмущения. ("Проверь: если нет препятствия для выполнения следующего шага – выполняй его"). Реализация второго принципа сводится к анализу выполнения текущего шага: если нужный результат на шаге получен, то можно выполнять следующий. ("Проверь: если выполнено – делай дальше"). Если же результат не получен, то осуществляется возврат и повтор этого невыполненного шага.

Оба принципа резко повышают вероятность достижения запланированного результата за счет ликвидации (или  уменьшения влияния) всех текущих несоответствий в процессе управления деятельностью. Правда, только тех, реакция (дополнительное управленческое решение) на которые предусмотрена заранее.

Обратим внимание, что  цикл Деминга реализует только один принцип управления – по отклонению. Т.е. коррекция ( Act ) наступает только тогда, когда что-то запланированное ( Plan ) не получено на стадии выполнения ( Do ), что выявлено после завершения работы на стадии проверки результата ( Check ).

Естественно, что в  реальных случаях все три принципа могут совмещаться, т.е. присутствовать одновременно.

Следует обратить внимание, что оба принципа управления требуют  дополнительных затрат на анализ, на повторные  или дополнительные действия, Т.е. они  так или иначе "затягивают" процесс. Поэтому нужно тщательно  выбирать места размещения контрольных  точек управления, т.е. тех мест, где проводить дополнительный анализ, и принимать решение о дальнейшем ходе процесса.

Контрольные точки необходимы:

• Для внутренней коррекции процесса (внутреннего управления).
• Для контроля промежуточного состояния процесса для обеспечения результативности и эффективности процесса.
• Для выявления причин несоответствий.

Обычно контрольные  точки выбирают между подпроцессами, между процессными шагами, учитывая при этом возможность измерения (оценки состояния), возможность коррекции  процесса, влияние запаздывания в принятии управленческого решения. Критические точки способствуют управляемости процесса не только по ходу процесса, но в статистическом смысле.

Количество ответвлений  от запланированного хода процесса даёт необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на "боковую ветвь" алгоритма управления мы улучшаем ход процесса. Поэтому в случае передачи управления на "боковую ветвь" (см. рис. 10) необходима регистрация этого перехода (запись).

Последующий статистический анализ многократного выполнения управления процессом будет способствовать выявлению причин задержек в процессе (за счет выполнения повторных или дополнительных действий) и определять пути улучшения управления процессом, а значит, и самого процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: как технологического, так и организационного. Таким образом, если регистрация процесса управления в критических точках не реализуется, то реализуются далеко не все возможности управления процессом. Кроме того, регистрация состояния или результатов отдельных шагов (запись) в процессе является доказательством аудитору, что ход управления процессом выполняется.

Ниже приведена графическая  иллюстрация различных принципов управления процессами (в одной схеме). При описании процессов нижнего уровня предпочтительно использовать процессные схемы под названием WFD - Work Flow Diagram – диаграмма потоков работ. Диаграмма потоков работ (WFD) компактней, оперативней, наглядней, чем другие известные способы представления схем управления процессом, имеет реальное упрощенное представление в виде блок-схем алгоритмов. Как, например, показать управление процессом, когда "всего процессов выделено 40, из них каждый в методологии IDEF0 занимает около 40 экранов на компьютере, а каждый экран – множество прямоугольников с несметным количество связей между ними" (из презентации одной из сертифицированных систем менеджмента в учебном заведении. Выражение "несметное количество" – эмоциональное представление автора статьи, хотя их на схеме действительно было очень много ).