Современные управленческие методы

 

Оглавление

 

Введение 3

Глава I.  Современные управленческие методы .4

I.1.  Бюджетирование  …………….……………………………………4

I.2.  Управленческий учет …………….……………………………………6

I.3.  Аутсорсинг ……………………………………………………..…8

Глава II.  Анализ управленческой деятельности на конкретном примере 11

Заключение 22

Список литературы 23

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальной  задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентной способности. При этом следует учитывать, что в настоящее время рыночная ситуация характеризуется крайней нестабильностью, периодическими финансовыми и экономическими кризисами. Резкое ограничение финансовых ресурсов, периодические валютные перепады приводят к отсутствию возможностей для роста организационной деятельности, выхода бизнеса на новые рынки, диверсификации и, в конечном итоге, снижению его конкурентоспособности. Важно заметить, что на помощь со стороны государства современным управленцам рассчитать не приходится. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях: сбыт, производство, совершенствование продукции, повышение ее качества, развитие техники и технологий и т.д.

Конкурентная  стратегия компании должна предусматривать  долгосрочные действия, от которых  зависят ее будущие возможности, позиция на рынке, и краткосрочные  тактические ходы для мгновенной реакции на сложившуюся ситуацию.

В данной работе рассматривается лишь небольшая  часть различных подходов по управлению за деятельностью предприятий, но все  они напрямую связаны с постоянными  изменениями в технологической  сфере и особенностями стратегических  политик. Так, на пример, сегодня взгляд управляющих в первую очередь  направлен на эффективное взаимодействие структур: на быстрый и качественный анализ операций имущественного и неимущественного характера. А так же опора на особое преимущество перед другими участниками  рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I.СОВРЕМЕННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ

 

I.1 Бюджетирование

 

Для претворения  конкурентной стратегии в жизнь  необходимо обеспечить реализацию двух этапов: оптимизация использования имеющихся конкурентных преимуществ и создание новых конкурентных преимуществ.

Успешное  решение первого этапа создаст предпосылки для реализации второго.

Реализовать все этапы конкурентной стратегии  предприятия ему поможет такой  управленческий инструмент как бюджетирование.

Бюджетирование  является первым этапом разработки системы  регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить  их объем, финансовые потребности фирмы, себестоимость производимой продукции и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на их координацию.

Бюджетирование - это процесс планирования будущих  операций фирмы и оформления его результатов в виде системы бюджетов. Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов.

В процессе бюджетирования решаются следующие  основные задачи:

 

■ определяется объем финансовых средств и направления их расходования, связанные с деятельностью различных  подразделений предприятия;

 

■ определяются источники покрытия указанных расходов.

 

Чтобы успешно выполнять свое предназначение в качестве инструмента управления, система бюджетирования должна отличаться гибкостью, актуальностью и экономичностью.

Гибкостью система бюджетирования обладает тогда, когда она может приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система бюджетирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости системы бюджетирования следует разрабатывать альтернативные бюджеты.

Требование  актуальности системы бюджетирования относится к выходу, осуществлению и входу процесса переработки информации.

Учет  этих требований не должен приводить  к формированию такой системы  бюджетирования, издержки, связанные  с функционированием которой, превышали  бы получаемый от ее внедрения эффект. Необходимость совершенствовать систему бюджетирования должна быть обусловлена улучшением положения с прибылью и ликвидностью предприятия.

При формировании системы бюджетирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается «избыток бюджетирования (планирования)», сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

Для создания и успешного функционирования системы  бюджетирования на предприятии должны быть созданы определенные предпосылки:

Кадровые, т.е. готовность руководства управлять  предприятием в рамках системы бюджетирования на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления.

Организационные, т.е. дееспособная организация предприятия. Органы управления и организационные  единицы, образующие соответственно плановую и организационную пирамиды, должны перекрывать друг друга. Процесс  организации бюджетирования должен идти параллельно с разработкой  системы бюджетов и утверждаться перед внедрением последней.

Информационные, т.е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации. К такому инструментарию относятся:

 

• развитая система управленческого  и финансового учета, особенно разносторонняя аналитическая система учета  доходов и издержек на базе соответствующих  объемных и временных нормативов;

 

• развитая прогнозно-аналитическая  система, позволяющая не только осуществлять общее прогнозирование развития внешней среды, но и получать текущие  данные о рыночной конъюнктуре в условиях ограниченной информации;

 

• хорошие профессиональные знания о возможных элементах системы  бюджетирования и опыт их применения;

 

• эффективная система электронной  обработки данных, базирующаяся на использовании аналитических и имитационных моделей.

 

 

I.2 Управленческий учет

 

Традиционно в системе принятия управленческих решений используется информация, содержащаяся в обыкновенных регистрах бухгалтерского учета, но для анализа она очень сложна, т.к. эта информация не систематизирована для нужд управления и может быть использована только по окончанию периода.

В современной  экономической практике для организации  наиболее рационального управления организацией широкое распространение  получили системы управленческого  учета.

Управленческий  учет (УУ) обычно определяется как процесс  выявления, измерения, накопления, анализа, переработки и передачи информации о хозяйственной деятельности, используемой в управлении для планирования оценки и контроля затрат и результатов  внутри организации. УУ должен обеспечивать правильное использование ресурсов предприятия и установление ответственности.

Понятие УУ шире, чем внутрипроизводственный бухгалтерский  учет - это сфера учетно-аналитической деятельности, включающая кроме калькулирования себестоимости и формирования данных для отчетности внутрифирменное планирование и контроль затрат, а также анализ и информационное обеспечение управленческих решений (минимизация налоговых выплат, анализ проектов капитальных затрат и так далее).

Система УУ предназначена для того, чтобы  содействовать руководству в  принятии оптимальных решений, касающихся стадии разработки изделия, обоснования  цены, маркетинга, ассортимента продукции  и так далее.

Основные  задачи управленческого учета:

определение стратегии и планирование будущих  операций организации;

контролирование её текущей деятельности;

оптимизация использования ресурсов;

оценка  эффективности деятельности;

анализ  деятельности различных подразделений  или каких-либо сторон их деятельности;

снижение  субъективности в процессе принятия решений.

Но главной  задачей управленческого учёта является предвидение последствий будущих операций.

Анализ экономической  литературы позволяет выделить его  основные базисные подсистемы. Во-первых, это подсистема управления затратами, в которой при определении издержек используется их классификация в зависимости от их издержек: постоянных и переменных. Калькуляция (а соответственно контроль за затратами) себестоимости осуществляется только по переменным затратам, изменяющимся пропорционально объему выпуска. Очевидно, что при калькуляции себестоимости учитываются прямые материальные, прямые трудовые и переменные производственные затраты. А остальные (постоянные) затраты не калькулируются и  учитываются как затраты отчетного периода.

Данный подход позволяет точно определить затраты  на производство отдельных видов  продукции, а следовательно принимать  обоснованные решения по выпуску  продукции и получаемой прибыли.

Вторая подсистема обеспечивает организацию учета  по нормативным затратам и включает в себя свод норм и нормативов по элементам калькуляции себестоимости.

Особенностью  данного подхода является то, что  он позволяет определить затраты, но и анализирует величину и причины, возникающих в процессе производства отклонений.

Третья подсистема позволяет осуществлять планирование результатов на основе периодической разработки взаимоувязанных бюджетов на различные периоды. Такое планирование осуществляются как для отдельных структурных подразделений, так и для предприятия в целом, и позволяет определить уровень продаж, затрат и прибыли.

Четвертая подсистема управленческого учета позволяет  организовать и эффективно использовать метод управления по центрам ответственности:

• центр затрат;
• центр продаж;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

При реализации данного метода используется практика предыдущих подсистем и системы показателей для контроля и управления.

Пятая подсистема включает методы и приемы информационного  обеспечения принятия решений на данный срок с целью повышения  доходности предприятия.

Таким образом, внедрение системы управленческого  учета в полном объеме позволит рационально и эффективно организовать управление предприятием в современных условиях рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I.3 Аутсорсинг

Аутсорсинг– это передача сторонней организации определенных задач, бизнес-функции или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса.

Требования  к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми, но, с другой стороны, являются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или услуг компании и желанием собственников обладать производственными активами.

Определение приоритетов в пространстве «качество–издержки–обладание» является стратегической задачей. Понятие «качество» определяется объективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие «обладание» и его альтернатива «управление» – субъективные мотивы собственника, где понятие «издержки», хотя и является объективным, по существу означает субъективные параметры «цена» и «ценность». Ценность – это предмет бизнеса, за который его собственник получает цену, выплачиваемую потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи цена должна превышать ценность. Тогда в хаосе субъективного восприятия людей видится разумным определение объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании.

Главное препятствие  на пути аутсорсинга – отсутствие экономических и математических моделей расчета эффективности. Однако, принимая решение об использовании аутсорсинга, помимо оценки экономической эффективности важно учитывать и риски. В частности, к ним относятся: возможность утечки информации, ценовой диктат, сбои в поставках и т. д.

Тем не менее, благодаря развитию малого и среднего бизнеса, а также экспансии столичных сервисных компаний, уже в ближайшие два-три года ситуация в большинстве регионов должна кардинально улучшиться.

Дополнительные  подразделения нередко мешают развитию основного бизнеса, поскольку руководство фирмы вынуждено уделять этим службам больше внимания, чем развитию компании. Кроме того, для поддержания на должном уровне функционирования обеспечивающих служб приходится выделять значительную часть бюджета.