Стратегическое планирование

Содержание.

Глава 1.Теоретические  основы стратегического планирования развития

 предприятия.

1.1.Сущность понятия «Стратегическое планирование» и его виды, этапы и функции.

1.2. Методы стратегического планирования, современная структура разработки стратегического плана.

1.3. Методика оценки эффективности стратегии организации.

Глава 2.Исследование и разработка направлений усовершенствования

стратегического планирования ОАО "Вымпел-Коммуникации".

2.1. Краткая экономика-организационная  характеристика ОАО "Вымпел-

Коммуникации".

2.2. Оценка эффективности стратегического планирования в ОАО "Вымпел-Коммуникации".

2.3. Перспективы усовершенствования стратегического планирования на ОАО "Вымпел-Коммуникации".

 

Глава 1.Теоретические  основы стратегического планирования развития предприятия.

1.1.Сущность понятия «Стратегическое планирование» и его виды, этапы и функции.

Стратегическое  планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий .

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством предприятия, которые ведут к  разработке специфических и особенных  стратегий. Данные стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих  целей и привести предприятие  на более высокую точку развития. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием . Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить инновационную деятельность и изменения в организации предприятия.

В экономике в условиях жесткой конкуренции предприятия  находятся практически в состоянии  постоянной борьбы за право оставаться на рынке тех или иных товаров  и услуг, что в условиях конкуренции  сделать достаточно сложно, выигрывает в конкурентной борьбе тот, чья стратегия  ведения действий окажется более  продуманной и обоснованной.

Целью стратегического планирования является разработка альтернативного  стратегического поведения фирмы, обеспечивающего ее концептуальное развитие, а предметом изучения стратегического  планирования — выбор наиболее оптимального варианта (стратегии поведения) функционирования организации.

Стратегическое планирование — постоянный процесс, предполагающий поэтапную работу по прогнозированию  будущего, координацию средств достижения поставленных целей.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

1. повышение контролируемой доли рынка.
2. предвидение требований потребителя.
3. выпуск продукции более высокого качества.
4. обеспечение согласованных сроков поставок.
5. установление уровня цен с учетом условий конкуренции.
6. поддержание репутации фирмы у потребителей.

Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия  в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и  правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия  базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Именно поэтому ведется такая  борьба среди предприятий за квалифицированных  стратегов и аналитиков, ведь от них на прямую зависит судьба предприятия, а если говорить точнее, то перспективы дальнейшего существования предприятия.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две  группы.

1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Существуют следующие  виды стратегического планирования:

1. долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;
2. среднесрочное планирование.В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;
3. краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами; оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Рассмотрим детально этапы  планирования фирмы.

Первый этап.

На первом этапе планирования существенным решением является выбор  целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для  осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу организации  с точки зрения ее основных  услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е.  какой деятельностью занимается  организация; 

2. факторы внешней среды  по отношению к организации; 

3. культуру организации  – какого типа рабочий климат  существует в организации, каких  людей привлекает этот климат.

Второй этап.

 Цели организаций социальной  защиты формируются и устанавливаются  на основе миссии организации. 

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1. конкретные и измеримые  цели, например, цель негосударственного вуза – обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2. ориентация во времени  – когда должен быть достигнут результат;

3. достижимые цели –  чтобы служить повышению эффективности  организации цели должны быть  достижимыми. 

Третий этап.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после  установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду  по трем параметрам:

1. изменения, которые воздействуют  на разные аспекты текущей  стратегии; 

2. какие факторы представляют  угрозу для стратегии; 

3. какие факторы представляют  больше возможностей для достижения  цели путем корректировки плана. 

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей  силы, инвестиций.

Четвертый этап.

Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации – методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает  изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации.

                                                           Пятый этап.

 Анализ стратегических  альтернатив. После того как  дана оценка внешней среды  и обследована внутренняя среда  организации, руководство может  определить стратегию, которой,  и будет следовать. 

 

Шестой этап.

Реализация стратегического  плана. План должен быть реалистичным.

Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся  в социальной защите категорий населения  с учетом возможностей экономики (поскольку  в настоящее время реализуется  адресная социальная политика).

                                                           Седьмой этап.

 Оценка стратегического  плана проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно  и непрерывно.

Функции стратегического  планирования:

1. Стратегический план  задает направления для деятельности  организации и позволяет ей  лучше понимать структуру маркетинговых  исследований, процессы изучения  потребителей, планирования продукции,  ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план  обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами  компании.

3. Стратегический план  стимулирует координацию усилий  различных функциональных направлений.

4. Стратегический план  заставляет организацию оценивать  свои сильные и слабые стороны  с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей  среде.

5. Этот план определяет  альтернативные действия или  комбинации действия, которые может  предпринять организация.

6. Стратегический план  создает основу для распределения  ресурсов.

7. Стратегический план  демонстрирует важность применения  процедур оценки деятельности.

 

Таким образом стратегическое планирование предприятия-это основной элемент управления предприятием, без которого предприятие является не рентабельным и не может осуществлять конкурентоспособную деятельность.

1.2. Методы стратегического планирования, современная структура разработки стратегического плана.

В сложившейся практике стратегического  планирования можно различить две  основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

 

При разработке стратегического  плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

Правила целей  и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

Правила стратегии  бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Правила организационной  концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Существую следующие виды методов стратегического планирования:

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Конкурентный  анализ - это глубокое всестороннее исследование конкурентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

-   определение главных  экономических характеристик отрасли;

-   определение движущих  сил развития отрасли;

-   оценка сил конкуренции;

-   оценка конкурентных  позиций соперничающих предприятий  в отрасли;

-   анализ ближайших  конкурентов, их возможных действий;

-   определение ключевых  факторов успеха;

-   оценка перспектив  развития отрасли.

 

Сравнительный отраслевой анализ.

Объект такого анализа  — показатели предприятий одной  отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

 

Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа: