Стратегическое планирование

1. создание профиля ресурсов  – нужно описать и оценить  имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные  (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно  также сравнить свои ресурсы  и ресурсы ближайшего конкурента.

2. определение сильных  и слабых сторон – созданный  профиль ресурсов сопоставляется  с требованиями рынка. Тем самым  предприятие определяет свои  сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.

3. идентификация специфических  компетенций – сильные и слабые  стороны предприятия сравниваются  с сильными и слабыми сторонами  основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами.

Конкурентный  анализ по модели "5 сил" М. Портера.

Анализ уровня конкуренции  в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем  анализа пяти внешних сил:

•     рыночной властью  поставщиков;

•     рыночной властью  покупателей:

•     властью существующих конкурентов;

•     угрозой появления  новых конкурентов;

•     угрозой появления  товаров-субститутов.

 

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

1.   Присвоение количественных  показателей детерминантам пяти  сил методом экспертной оценки.

2.   Анализ сильных  и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

Функционально-стоимостной анализ.

Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты—результаты», выполнение процессов, требуемых для  разработки и производства того или  иного продукта. Используя этот метод  можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Бенчмаркинг (benchmarking).

Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

Модель И. Ансоффа.

Модель развития товара/рынка  И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно этой модели в целях обеспечения целостности стратегический план предприятия должен содержать финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Модель Г. Стейнера.

Эта модель представляет собой  матрицу, включающую классификацию  рынков и классификацию продуктов  на существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт. Модель используется:

- для определения вероятности  успешной деятельности при выборе  того или иного вида бизнеса;

- выбора между различными  видами бизнеса, в том числе  при определении соотношения  инвестиций для разных деловых  единиц, т.е. при формировании  портфеля ценных бумаг фирмы.

 

Модель Д.Абеля.

 С помощью матрицы Д. Абеля возможно определить область бизнеса в трех измерениях:

1)  обслуживаемые группы  покупателей;

2)  потребности покупателей;

3)  технология, используемая  при разработке и производстве  продукта. Первым важнейшим критерием  оценки по матрице Абеля является  соответствие рассматриваемой отрасли  общему направлению деятельности  компании, с тем, чтобы использовать  синергический эффект в технологии  и маркетинге. Другими критериями  выбора являются привлекательность  отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Методы сетевого планирования.

Методы, основная цель которых  заключается в том, чтобы сократить  до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически  одновременно и независимо методах критического пути .

В данном параграфе я рассмотрела  наиболее часто встречающиеся и  распространенные методы стратегического  планирования на предприятия.

 

 

 

 

 

1.3. Методика оценки эффективности  стратегии организации.

В общем представлении  эффективность (в переводе с латинского – действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления, т. е. выступает  индикатором развития. Она же – его важнейший стимул. Стремясь повысить эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности и их совокупности, мы определяем меры, способствующие процессу развития, и отсекаем те из них, что ведут к регрессу. В этом смысле эффективность всегда связана с практикой. Она направляет управленческую деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности.

Эффективность – качественная категория, связанная с интенсивностью развития предпринимательства (динамической качественной категорией). Для определения  принципов и методов оценки эффективности  предпринимательства рассмотрим взаимоотношения  между двумя важнейшими экономическими категориями – эффектом и эффективностью.

И эффект, и эффективность  отражают рост и развитие экономического объекта, т. е. его способность к  прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта.

Вместе с тем, между  этими категориями есть и существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, к которому стремится экономический объект. Понятия «эффект» и «результат»  можно воспринимать как тождественные  и использовать как ориентир при  построении конкретной управленческой системы. Такое управление, именуемое  в международной практике управлением  по результатам, направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение  качественных характеристик.

Эффективность же учитывает  не только результат деятельности, но и условия, при которых он достигнут. Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения  результата к затратам. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.

Если конечный результат  совпадает с целью, деятельность можно считать рациональной, если же такое совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной. Основной принцип оценки эффективности – взаимосвязь цели и конечного результата деятельности.

 

Предпринимательству присуща  множественность целей. Это проявляется, в первую очередь, в альтернативности процесса целеполагания, когда из множества  целей выбирается одна, в наибольшей степени соответствующая принципам  эффективности. Множественность целей  может проявляться в ее многокомпонентном  составе. Предпринимательская деятельность, как известно, включает производственную, коммерческую и финансовую деятельность. Для каждой из них характерны собственные  цели, иногда взаимоисключающие (например, при стремлении к росту прибыли  и минимизации затрат). При этом ставятся задачи поиска единонаправленных целей, в крайнем случае, разумного компромисса, который не всегда возможен. При этом для оценки эффективности используют метод многоцелевой оптимизации.

Второй принцип оценки эффективности предпринимательства  – наличие нескольких критериев  оптимальности. Оптимальность –  состояние системы, при котором  обеспечивается достижение максимума  или минимума значений каких-либо параметров. Оптимальность результатов устанавливается  на основе критериев. Подчеркнем, что  речь идет о допустимости использования  критериев, а не об их необходимости. Совокупность критериев используется, когда невозможно применить единые или обобщенные оценки.

Рыночная среда – открытая организационно-хозяйственная система, где субъекты предпринимательской  деятельности реализуют взаимные интересы и функционируют в условиях конкуренции, занимая определенную долю рынка (сегмент). Увеличение занимаемой доли рынка, приращение конкурентных преимуществ обусловливают  устойчивость стратегических позиций  субъекта предпринимательской деятельности. Появляются дополнительные возможности  для реализации задач, способствующих увеличению прибыльности и доходности. Но целевые приоритеты должны быть ориентированы на укрепление своих  рыночных позиций и получение  дополнительных возможностей для повышения  совокупного результата деятельности в течение периода, обусловленного стратегией. Сформулируем третий принцип  оценки эффективности предпринимательства: в процессе целеполагания следует  отдавать преимущество целям, характеризующим  устойчивость рыночных позиций. При  этом эффективность оценивается  с учетом стратегических приоритетов, а среди оценочных показателейпревалируют те, которые характеризуют результативность усилий, предпринимаемых в том или ином стратегическом направлении.

Четвертый принцип – взаимосвязь  жизненного цикла продукции и  показателей предпринимательской  деятельности.

Как известно, на стадиях  разработки и внедрения продукта прибыль не образуется, она появляется лишь в конце стадии внедрения. При  этом прибыль формирует мотивацию  на сокращение длительности этих стадий, повышение качества разрабатываемого и внедряемого продукта, обеспечение  его соответствия потребностям целевого сегмента, а также сокращение затрат на исследование продукта, его апробацию, подготовку рынка и внедрение  в рыночную среду. Для оценки эффективности  предпринимательства на этих стадиях  требуются показатели, ориентированные  на стратегические задачи, охватывающие весь планируемый жизненный цикл продукции – от формирования идеи до снятия продукции с производства.

На стадии роста, когда  появляются реальные доказательства соответствия товара требованиям целевого сегмента, целесообразно использование показателя прибыли. На этой же стадии необходимо решать задачи по увеличению рыночной доли и завоеванию новых рынков или  сегментов, так как увеличение темпов роста объема продаж и прибыли  свидетельствует о достаточно широком  рыночном признании. Оценка степени  достижения этих целей обусловлена  стратегическими соображениями  и смыкается с задачей более  полного овладения рынком. Поэтому  на стадии роста возможно сочетание  нескольких методов (и показателей) оценки эффективности, охватывающих самостоятельные  направления предпринимательской  деятельности, формирующиеся на различных  потребительских рынках.

На стадии зрелости в системе  оценочных показателей доминирует прибыль. Являясь индикатором стадийных изменений в жизненном цикле продукции, она отражает саму суть стадии зрелости – стабилизацию роста прибыли, обусловленную признанием продукта потребителем; сокращение себестоимости продукции (работ, услуг) за счет совершенствования производственного цикла и т. д. В конце стадии, когда наблюдаются первые признаки абсолютного снижения прибыли, актуализируются задачи обновления ассортиментного ряда продукции и разработки новых продуктов. При этом возрастает значение стратегических задач (поиск новых идей, их разработка, испытание, продвижение на строительный рынок и т. д.), а для оценки эффективности вновь используются показатели рыночной устойчивости организации.

Поэтому для оценки результата предпринимательской деятельности используется принцип сочетания  показателей: показатель прибыли дополняется  показателями, характеризующими позиции  организации в конкурентной среде.

На стадии спада, завершающей  жизненный цикл продукции, могут  устанавливаться два вида целей: быстрый уход с рынка устаревшей продукции и отказ от активных рыночных действий с учетом возможности  возобновления спроса на продукцию. Результат деятельности может оцениваться  с помощью показателя прибыли, стремящегося к максимально возможному значению. При использовании стратегии  быстрого ухода с рынка анализ осуществляют по компонентам ассортиментного  ряда, определяющим совокупный результат  деятельности компании. При ориентации на возможное возобновление спроса показатель прибыли дополняется  аналитическими характеристиками, отражающими  вероятность его возобновления  и риски, обусловленные его неопределенностью  и прогнозируемой длительностью  периода, предшествующего новому «всплеску» спроса. Однако такие характеристики могут выступать лишь в качестве аналитических, дополняющих основные, но не образующих самостоятельные показатели.

Таким образом, констатируя  изменчивость результирующих показателей  предпринимательской деятельности в зависимости от стадии жизненного цикла продукции, следует обратить внимание на возможность их комбинации, обусловленную структурными изменениями  в зависимости от целей и задач  предпринимательства.

Для измерения показателей  результата предпринимательской деятельности могут использоваться различные  методы. Например, показатель занимаемой доли рынка определяется на основе маркетинговых исследований, в рамках которых исследуется совокупная емкость рынка и анализируется  соотношение емкостных показателей, характеризующих деятельность исследуемой  компании и ее основных конкурентов.