Технологическая стратегия

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их фирмой, которая определяется, в частности, долей фирмы на рынке и тенденциями ее изменения. Она показывает способность фирмы к созданию новых сфер бизнеса, демонстрирует деловые возможности фирмы и ее потенциал.

Внутренняя эффективность показывает состояние затрат, использование капитала и динамику производительности.

Способность к стратегическому планированию позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии, насколько оно способно выработать эффективный курс и вести этим курсом фирму.

Делая заключительный анализ, очень  важно составить представление обо всей картине в целом и не концентрировать внимание на мелких деталях, которые могут быть проработаны на стадии реализации стратегии.

3. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рассмотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие (рис. 7.6).

1. Преимущества фирмы и отрасли,  в которой фирма осуществляет свою деятельность. Преимущества, которыми располагает фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конкурентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разделить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен.

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• максимальному использованию  преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения;

• развертыванию бизнеса в новых  для фирмы отраслях;

• если в отрасли наблюдается  упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;

• если отрасль развивается, то выбор  стратегии должен падать на концентрированный  или интегрированный рост.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому:

• они должны выбирать стратегии, которые ведут к их росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки укрепиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не дают желаемого результата, то фирма должна выбрать одну из стратегий сокращения.

Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 7.7). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

2. Цели фирмы. Цели конкретизируют выбранную стратегию, придают ей оригинальность. В целях отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все соответствующие предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношение  высшего руководства. Субъективный взгляд на развитие фирмы руководства часто не совпадает с объективными условиями развития бизнеса. Нередки случаи, когда руководство не хочет пересматривать ранее принятых решений, даже если открываются новые возможности. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, избегать риска, в то время как этот фактор может быть решающим при выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии к другим участникам бизнеса иногда могут играть решающую роль при принятии решений о покупке или продаже предприятий, например чтобы свести счеты с соперником.

4. Финансовые ресурсы. Реализация той или иной стратегии всегда связана с определенными финансовыми затратами. Поэтому фирмы, имеющие финансовые ресурсы или доступ к ним, при выборе стратегии оказываются в более привилегированном положении, чем фирмы с ограниченными ресурсами.

5. Квалификация менеджерского персонала. Данный фактор наравне с финансовыми ресурсами является весьма существенным ограничением при выборе стратегии. Например, наличие квалифицированного инженерно-технического персонала является решающим фактором в пользу стратегий перехода к новым производствам или обновлению продукции.

6. Обязательства фирмы. Реализация стратегий, как правило, связана с принятием фирмой определенных обязательств, например, кредитов, договоров поставки и т.п. Отказаться от них при переходе к новым стратегиям порой невозможно, что создает некоторую инерционность при выборе новых стратегий. Часто эти обязательства являются решающими при выборе стратегии или некоторое время будут оказывать влияние на процесс реализации новых стратегий. Поэтому их следует учитывать в стратегическом плане как ограничения.

7. Степень зависимости от внешней среды. Иногда внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сюда входит зависимость фирмы от поставщиков и покупателей, антимонопольного законодательства, социальных факторов, природной среды и т.п.

8. Фактор времени. Фактор времени также должен приниматься во внимание, поскольку возможности и угрозы для фирмы, планируемые изменения имеют временные границы. Следует иметь в виду, что фирма не в любой момент может осуществлять свою стратегию, а только в те периоды, когда появляются определенные возможности. Очень часто успеха добивается та фирма, которая "чувствует" время, умеет управлять процессами во времени.

4. Оценка выбранной стратегии

. Оценка стратегии осуществляется  в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

• соответствие выбранной стратегии  состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам);

• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре  фирмы, потенциалу и т.д.);

• приемлемость риска, заложенного  в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой  для разработки стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинации выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке  позиций и содержит меры, предупреждающие  негативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и услуг ожидают потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно-экономические  способы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?

• Какие организационно-технические  изменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированных результатов и т.д.?

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Структура стратегического плана  представлена в табл. 7.1. В соответствии с ней план может включать следующие разделы.

1. Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Таблица 7.1 Структура стратегического  плана
Наименование раздела	Показатели
1	2
1. Корпоративная миссия	1.1.    Цели и задачи предприятия 1.2.    Сферы деятельности 1.3.    Структура и темпы роста бизнеса 1.4.    Характер удовлетворения потребностей клиентов 1.5.    Особенности выпускаемой продукции 1.6.    Стратегия продукта 1.7.     Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания 1.8.     Партнеры 1.9.     Покупатели, клиенты 1.10. Поставщики 1.11. Ценности фирмы, кадровая  политика, мотивация персонала 1.12. Организационная структура управления 1.13. Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.) 1.14. Социальная деятельность 1.15. Благотворительная деятельность 1.16. Культура и имидж фирмы
2. Продукция	2.1. Укрупненная номенклатура выпускаемой  продукции 2.2. Номенклатура осваиваемой новой продукции 2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции 2.4. Номенклатура сопутствующих товаров 2.5. Количество потенциальных покупателей  2.6. Емкость рынка и объем продаж 2.7. Рентабельность продукции 2.8. Ценовая политика 2.9. Качество продукции 2.10. Сроки разработки и освоения  новой продукции 2.11. Затраты на НИКОР 2.12. Скорость обслуживания клиентов 2.13. Количество претензий и рекламаций
3. Конкуренция	3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек 3.4. Входные барьеры 3.5. Выходные барьеры 3.6. Интенсивность конкуренции 3.7. Мероприятия по использованию  преимуществ

 

 

 

Продолжение табл. 7.1
l	2
	3.8. Мероприятия по преодолению  слабых сторон 3.9. Мероприятия по реализации возможностей 3.10. Мероприятия по предотвращению угроз
4.Рынки	4.1. Границы рынков сбыта 4.2. Существенность сегментов рынков 4.3. Мощность каналов сбыта 4.4. Транспортная сеть 4.5. Доступность сегментов рынка 4.6. Динамика изменения рынков 4.7. Потенциальные конкуренты 4.8. Прогноз появления товаров  - заменителей 4.9. Стратегия продвижения товаров  на рынки 4.10. Система распределения продукции 4.11. Концентрация продаж на рынках 4.12. Доля рынка 4.13. Относительная доля рынка
5. Ресурсы	5.1. Величина и структура основного  и оборотного капитала 5.2. Активы фирмы 5.3. Производственная мощность 5.4. Кредиторская и дебиторская задолженность 5.5. Прогноз изменения цен на  ресурсы 5.6. Величина и направления вложений  инвестиций 5.7. Эффективность использования  ресурсов 5.8. Кредиты 5.9. Рентабельность предприятия
6. Деловой "портфель"	6.1. Производственная структура предприятия 6.2. Продажа собственности 6.3. Покупка собственности 6.4. Слияние собственности 6.5. Степень диверсификации предприятия 6.6. Эмиссия ценных бумаг
7. Инновации	7.1. Создание, освоение и повышение  качества продукции 7.2. Внедрение новой технологии 7.3. Механизация и автоматизация  производства 7.4. Совершенствование управления 7.5. Экономия ресурсов 7.6. Защита окружающей среды и  т.д.
8. Инвестиции	8.1. Реальные 8.2. Портфельные, интеллектуальные

 

 

 

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость  рынка, показывает, какое количество и на какую сумму было продано конкретных изделий в предшествующем периоде, наличие потенциальных покупателей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увеличен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для  предприятия позволяет определить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продукции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

3. Конкуренция. Задача данного раздела стратегического плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия. Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превышающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта  и дифференциация продукции;

• обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли  выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, недоступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, снижения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Существенность сегмента тесно  связана с характеристикой сегмента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы уступить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основного и оборотного капитала, производственная мощность предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стратегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оценить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями и какую прибыль они могут принести.