2. Подготовка, выработка и
принятие решений о наиболее рациональной
структуре каналов распределения и системе
управления ими.
3. Обеспечение финансовой
эффективности сбытовых операций
и прежде всего разработка
и реализация соответствующей политики
коммерческого кредита, системы управления
дебиторской задолженностью и товарными
запасами готовой продукции и рациональной
системы скидок для покупателей.
4. Обеспечение эффективной
сбытовой логистики и комплексного
сервиса клиентуры.
5. Собственно продажа продукции
и услуг.
Важность и ключевая роль этой
задачи не вызывают сомнений, поскольку
все отмеченные выше задачи необходимы
и имеют смысл лишь постольку, поскольку
реально осуществляется процесс продажи
продукции и услуг. Но даже из того, о чем
говорилось выше, явно следует и самая
болезненная проблема сбыта, связанная
с его центральной задачей. Коротко говоря,
она заключается в том, что в условиях
неразвитого и отсталого менеджмента
именно эта задача рассматривается как
единственная и абсолютная, в то время
как первые четыре задачи либо вообще
не связаны со сбытом, либо эта связь достаточно
формальна [2, c19-28].
В большинстве компаний средства,
направляемые на организацию продаж, рассчитывается
независимо от сумм, выделяемых на другие
виды маркетинговых коммуникаций. Таким
образом, руководитель службы сбыта и
директор по маркетингу определяют бюджет
продаж не обращая особого внимания на
расходы по другим элементам маркетинговой
коммуникации-микс. Эта тенденция к обособлению
бюджета продаж является основной причиной,
затрудняющей координацию продаж с рекламой,
стимулированием сбыта, прямым маркетингом
и ПР.
Двумя видами расходов, связанных
с осуществлением продаж, являются прямые
издержки продаж и косвенные торговые
издержки. Вторая категория издержек включает
в себя расходы на поездки, а также на участие
в представительских мероприятиях и на
организацию специальных маркетинговых
коммуникаций. В последние годы многие
фирмы резко сократили свои косвенные
торговые издержки. Так, в настоящее время
изменения законодательства, цен и общественно
мнения резко снизили популярность деловых
ланчей, состоящих из семи блюд других
подобных мероприятий [15, c. 303].
Ключевым аспектом в оценке
эффективности продаж является отчетность,
на основании которой собираются статистические
данные, необходимые для расчета показателей.
Существует три принципиально
разных подхода к оценке эффективности.
На основе оценки фактического
результата к плановому/нормативному.
На основе динамических изменений
(сравнение результатов разных периодов).
На основе сравнения с лучшими
результатами.
Первый подход возможен при
условии наличия статистических данных,
опыта, которые позволяют правильно определить
план или норматив. Норматив может быть
выработан как внутри компании, так и в
отрасли.
Второй подход предполагает
оценку динамики показателей продаж: лучше,
хуже, насколько.
Третий подход принципиально
отличается от остальных тем, что ориентируется
не на средние показатели (по отрасли,
за период), а на лучшие. Лучшие результаты
берутся за значение, к которому компания
стремится, на которое равняется.
Показателей эффективности
продаж – множество. Целесообразно отслеживать
те из них, которые соответствуют целям
компании и стадии ее развития:
Стадия выхода на рынок, активный
рост, задача на захват клиента. На этом
этапе планирование весьма затруднительно:
как правило, у руководителя еще нет недостаточно
количества информации о рынке, чтобы
четко прогнозировать сезонные колебания
и уровень продаж. Планировать можно темпы
роста. Нацеливая торговый персонал на
«увеличение» и «рост», руководителю целесообразнее
использовать второй подход и оценивать
динамику показателей. Кстати, подобная
ситуация характерна и для основных игроков,
которые работают на быстрорастущем рынке:
если темпы роста компании совпадают с
ростом рынка – мы удерживаем свою долю,
если отстают – мы теряем свои позиции
на рынке, если опережают – мы расширяем
свое влияние на рынок.
На этапе активного роста компании
целесообразно отслеживать следующие
показатели:
- Производительность, формула
(1.1).
(1.1)
Причем на этот показатель можно
и нужно задавать минимальное значение,
ниже которого специалист по продажам
не может опускаться.
Важной деталью в этом случае
является работа с отчетами. На этом этапе
период сдачи отчетов должен быть коротким:
раз в два дня, раз в неделю.
- Эффективность контактов, формула
(1.2)
(1.2)
Этот показатель говорит и о
качестве работы продавца.
3. Процент прироста базы
данных, формула (1.3)
(1.3)
Этот показатель говорит о скорости
проникновения компании на рынок.
4. Процент роста объема
продаж, формула (1.4)
(1.4)
5. Рентабельность продаж,
формула (1.5)
(1.5)
6. Процент просроченной
дебиторской задолженности.
Стадия стабилизации: удержания
доли рынка, задача на удержание и развитие
клиентов.
На этом этапе приоритеты меняются,
количество должно перейти в качество.
Как правило, к этому моменту у руководителя
уже достаточно статистики, чтобы с высокой
степенью вероятности определять плановые
значения, прогнозировать поведение потребителя
и т.п. На сформированных рынках, с низкими
темпами роста или тенденцией к насыщению,
конкуренция клиента становится особенно
острой. На этом этапе торговый персонал
должен быть особенно чувствителен к прибыли
компании, поскольку велик соблазн приобретения
конкурентных преимуществ за счет дохода
компании (снижение цен, большие скидки
и отсрочки и т.п.). Индикаторы эффективности
продаж должны быть скорректированы на
отслеживание следующих показателей:
1. Объем продаж (в штуках
или деньгах)
Этот показатель говорит и о
доле рынка компании. Если есть данные
по емкости рынка, легко оценить свои позиции.
2. Рентабельность продаж,
формула (1.6)
(1.6)
3. Средняя прибыль на
заказ, формула (1.7)
(1.7)
4. Количество рекламаций
от клиентов
5. Средний объем сделки/контракта,
формула (1.8)
(1.8)
6. Процент прироста продаж
по постоянным клиентам, формула
(1.9)
(1.9)
* - по соответствующей
группе клиентов
7. Количество потерянных
клиентов
Этот показатель критичен в
условиях жесткой борьбы за клиента.
8. Доля комплексных сделок,
формула (1.10)
(1.10)
9. Результативность продаж,
формула (1.11)
(1.11)
Причем, план установлен на уровне
труднодостижимого, а не минимального.
10. Оборачиваемость дебиторской
задолженности, формула (1.12)
(1.12)
Средняя величина дебиторской
задолженности вычисляется по формуле
(1.13)
(1.13)
где V- это объем дебиторской
задолженности на начало месяца, на начало
2-й недели, 3-й, 4-й и на конец месяца.
Увеличение оборачиваемости
дебиторской задолженности влияет на
сокращение операционного цикла компании,
повышает эффективность работы финансовых
ресурсов компании.
11. Эффективность численности
работников торгового отдела, формула
(1.14)
(1.14)
Анализируется либо к плановому
значению, либо в динамике за период.
12. Эффективность затрат
на продажи, формула (1.15)
(1.15)
13. Средний срок обслуживания
клиента (часы/дни от заявки клиента
до поставки товара).
Эта группа показателей позволяет
оценивать эффективность продаж с акцентом
на борьбу за прибыль и удержание клиентов.
Отклонение по этим показателям будет
сильным сигналом к оценке ситуации и
принятию соответствующих управленческих
решений.
«Человеческий фактор». В бизнесе,
где ключевую роль в продвижении продукта
играет личность продавца (его личные
качества, профессионализм, осведомленность
и т.п.), увеличивается значение персональных
показателей:
Объем продаж/дохода на одного
сотрудника
Объем дебиторской/просроченной
дебиторской задолженности по сотрудникам
Количество новых клиентов по
сотрудникам
Доля продаж приоритетных/высокорентабельных
продуктов в общем объеме продаж сотрудника
Эффективность рабочего времени
сотрудника, формула (1.16)
(1.16)
В выборе значений в этих случаях
чаще всего придерживаются третьего подхода
- на уровне лучших результатов, которые
были зафиксированы в истории компании,
стимулируя, таким образом, приведение
нормы к наиболее успешным образцам.
Целесообразно применение и
ряда более сложно измеряемых показателей,
которые чаще всего оцениваются в процессе
аттестации и по итогам испытательного
срока:
Знание продукта;
Знание рынка;
Знание конкурентов;
Способность к планированию;
Навыки продаж и прочее.
Таким образом, в тех случаях,
когда эффективность продаж напрямую
зависит от квалификации специалиста
по продажам, в перечень показателей, которые
анализирует руководитель, должен включаться
анализ по персоналиям.
Выбор показателей, по которым
анализируется эффективность продаж,
должен опираться в первую очередь на
специфику целей и задач компании. В таком
случае, анализ эффективности продаж вовремя
подскажет необходимость изменений и
позволит «держать руку на пульсе». Для
качественного анализа необходимо ограничить
круг от 5 до 9 показателей эффективности.
Это позволит сфокусировать внимание
руководителей на наиболее важных аспектах
и не теряться в большом объеме незначительных
данных. [13]
Таким образом, были изучены
необходимые теоретические основы в ходе
написания первой главы, получена возможность
анализа деятельности компании в данном
направлении.
2 Анализ практики управления продажами
на предприятии
2.1 Экономическая характеристика предприятия
ООО
"Атлант-М Боровая" является официальным
дилером автомобилей марки Ford. Автоцентр
Ford «Атлант-М Боровая» специализируется
на продаже новых автомобилей марки Ford,
гарантийном и постгарантийном обслуживании
автомобилей Ford, продаже оригинальных
запасных частей и аксессуаров Ford, установкой
дополнительного оборудования на автомобили
Ford. Также компания оказывает сервисные
услуги для автомобилей марки Nissan,
Infiniti, GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn).
Клиентам Автоцентр «Атлант-М
Боровая» FORD предлагает следующие услуги:
- продажа новых автомобилей
Ford;
- полное сопровождение
процедуры получения кредита
на автомобили Ford;
- гарантийное и постгарантийное
обслуживание автомобилей Ford;
- продажа оригинальных
запасных частей и аксессуаров Ford;
- установка дополнительного
оборудования на автомобили Ford.
Компания также оказывает сервисные
услуги для автомобилей марки Nissan, Infiniti,
GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn):
- Текущий ремонт узлов,
агрегатов и систем автомобилей методом
замены отдельных деталей и узлов (двигатель,
электрооборудование, подвеска, трансмиссия,
тормозная система).
- Смазочно-заправочные работы.
- Регулировка углов развал-схождения.
- Шиномонтаж, ремонт покрышек,
балансировка колес (SBM-100S).
- Ручная мойка, полировка,
химчистка салона.
- Контрольно-диагностические
и регулировочные работы (двигатель, электрооборудование,
трансмиссия), компьютерная диагностика
электронных систем двигателя, трансмиссии
и электронных систем автомобилей; (TECH2, WDS,
CONSALT-2, TECH1).
- Заправка кондиционеров.
Диагностика системы кондиционирования
с помощью флюоресцента.
- Установка дополнительного
оборудования (сигнализаций, комплектов
громкой связи, шумоизоляции, парковочных
систем, видео — и аудиотехники).
- Диагностика на стенде МАНА
(подвеска, амортизаторы, тормоза, содержание
СО и СН в отработанных газах, проверка и регулировка
света фар, боковой увод колес, качество
тормозной жидкости).
Все работы выполняются квалифицированными
специалистами и в строгом соответствии
со стандартами компании Ford и МАХ «Атлант-М».
Автоцентр "Атлант-М Боровая" находится
на пересечении ул. Логойский тракт и МКАД
и включает в себя 2 здания автоцентра Ford.
Одной из основных задач многих
организаций является достижение преимущества
над ее прямыми конкурентами.
Конкуренция — основной фактор,
который необходимо учитывать компании
для того, чтобы добиться успеха на рынке.
Конкурентная стратегия — это поиск благоприятного
положения в отрасли или на рынке. Она
обеспечивает компании такое положение,
которое позволяет извлекать прибыль
на долгосрочной основе. Как и в любой
крупной организации, ООО «Атлант-М Боровая»
в выборе стратегии конкуренции основывается
на определении трех составляющих:
товар, рынок (степень сегментации
рынка), отличительные компетенции компании.
Рисунок 2.1 – Организационная
структура управления
Примечание - Источник: собственная
разработка по данным предприятия.
Деятельностью ООО "Атлант-М Боровая"
руководит директор.
На территории Республики Беларусь действует
несколько импортеров, которые реализуют
автомобили класса похожих на Ford. Например
автомобиль С класса FordFocus конкурирует
с модельной маркой KiaCeed, VWGolf, Mazda 3 и т.д.
КроссоверFordKuga конкурирует с KiaSportage, MitsubishiOutlander,
ToyotaRAV4 и т.д. Поскольку данные модели автомобилей
относятся к одному классу и кроме внешней
схожести имеют также и схожие внутренние
характеристики, а также страны производители,
данные марки тесно конкурируют между
собой.
Основным направлением
развития марки Ford в РБ являются коммерческие
автомобили FordTransit. Это очень сильный и
конкурентоспособный продукт. Линейка
автомобилей полностью обновилась в 2013
– 2014 году и представляет собой симбиоз
инноваций, надежности и современного
дизайна.
В таблице 2.1 представлены
основные показатели финансовых результатов
деятельности предприятия.
Таблица 2.1 – Показатели
деятельности ООО «Атлант-М Боровая»,
млн.руб.