Трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования (на примере ООО «Агро-Макс»)

Таблица 2.8

Распределение кадров предприятия в разрезе  уровня образования работников

Категория	Среднее образование	Среднее специальное	Высшее	Итого
Кол-во человек 2009 г.	6	44	5	55
Удельный вес, %	10,91	80,00	9,09	100
Кол-во человек 2010 г.	6	46	6	58
Удельный вес, %	10,34	79,31	10,34	100
Кол-во человек 2011 г.	7	56	8	71
Удельный вес, %	9,86	78,87	11,27	100

 

Как видно из таблицы 2.8 соотношение между тремя группами работников ООО «Агро-Макс» по уровню образования в 2011 г. в сравнении с 2010 г. изменилось незначительно. Стоит отметить тот факт, что работники ООО «Агро-Макс», имеющие высшее образование работают не только в должностях руководителей и специалистов, а также и по другим рабочим специальностям. Заслуживает внимания следующий положительный факт – достаточно низкая доля от численности персонала руководящих должностей. Как отрицательный можно отметить тот факт, что профильное (услуги связи) образование имеет только одна треть работников ООО «Агро-Макс» (как высшее, так и среднее специальное).

При анализе  приведенных в теоретической части работы коэффициентов используем исходные данные, представленные в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Исходные данные по движению персонала ООО «Агро-Макс» 2009-2011 гг

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Количество работников на начало года	53	55	58
Количество принятых на работу за год	6	7	15
Количество уволившихся  работников за год, в т.ч.:	4	4	2
- по собственному желанию	3	4	2
- за нарушения трудовой  дисциплины	1	0	0
Количество работников проработавших весь год	52	54	57
Количество работников на конец года	55	58	71
Среднесписочная численность  работников за год	54	57	65

 

На основании  расчетов можно сделать следующие  выводы:

- все показатели движения рабочей силы в 2011 г. по сравнению с 2009-2010 гг. изменились незначительно, что говорит о стабильности кадровой политики предприятия ООО «Агро-Макс»;

- как положительный,  следует отметить факт увеличения  количества принятых работников в 2011 г., что связано с введением новых видов услуг, а также рост среднесписочной численности работников;

- следует отметить  уменьшение коэффициентов текучести  кадров и оборота по выбытию;

Полноту использования  персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. На ООО «Агро-Макс» фактический фонд рабочего времени больше планового на 1277,85 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц, используя данные табл. 22:

ТЧР=(ЧР1-ЧР0) Д0 П0=(71-69) 220 7,85  = +3454 ч.;

ТД=(Д1-Д0) ЧР1 П0=(215-220) 71 7,85  = -2786,75 ч.;

ТП=(П1-П0) Д1 ЧР1=(7,89-7,85) 215 71  = +610,6 ч.;

Всего: +1277,85

где: ЧР – численность работников;

Д - количество отработанных дней одним рабочим  в среднем за год;

П – продолжительность  рабочего дня;

Т – фонд рабочего времени;

ТЧР – изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности работников предприятия;

ТД – изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества отработанных дней одним рабочим  в среднем за год;

ТП – изменение фонда рабочего времени за счет изменения продолжительности рабочего дня.

Как видно из приведенных данных, предприятие  использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем 1 работником отработано 215 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на 1 рабочего 5 дней, а на всех - 355 дней, или 2786,75 ч. (355 х 7,85).

Таблица 2.10

Использование персонала предприятия в 2011 г

Показатель	2010 г.	2011 год		Отклонение
		план	факт	От 2010 года	от плана
Среднегодовая численность  рабочих (ЧР)	58	69	71	+13	+2
Отработано за год  одним рабочим дней (Д)	220	220	215	-5	-5
часов (Ч)	1727	1749	1698	-29	-51
Средняя продолжительность  раб. дня (П), ч	7,85	7,95	7,89	+0,04	-0,06
Фонд рабочего времени (Т), ч	100166	120681	120558	20392	-123
В т.ч. сверхурочно отработанное время, ч	163	—	148	-15	+148

 

Существенны и  внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,06 ч, но за все отработанные дни всеми  рабочими в 2011 г. по сравнению с 2010 г. они дают выигрыш в 610,6 ч. В действительности они несколько ниже в связи с тем, что фонд фактически отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (в случае ООО «Агро-Макс» – это работа в выходные и праздничные дни с согласия работников) – 148 ч. То есть фактически выигрыш за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня за 2011 г. составил 462,6 ч. (610,6-148). За счет дополнительных работников фонд рабочего времени увеличился на 3454 ч. за 2011 г.

В настоящее  время к числу важнейших проблем  в организации мотивации труда  следует отнести возросшую дифференциацию среднемесячной заработной платы между руководством предприятия и рядовыми работниками. Положение осложняется тем, что такая дифференциация не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда. То есть, сложившийся за последние годы уровень заработной платы в организации не служит мотивом к росту производственных показателей.

Кадровый менеджмент в ООО «Агро-Макс» включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей  в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала:  создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора;

4. Определение зарплаты  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и  адаптация: введение нанятых работников  в организацию, развитие у работников  понимания того, что ожидает от  него организация и какой труд  получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой  деятельности: разработка методик  оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

8. Повышение, перевод,  увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, процедуры прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей руководства.

 

3. Повышение эффективности  использования трудовых ресурсов  ООО «Агро-Макс»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению производительности труда

 

Целесообразным было бы разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв). Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к нашим условиям. Его специфическая особенность - содействие стремительному улучшению качества, что злободневно для ООО «Агро-Макс». Чтобы решать неожиданно возникшие проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать источники проблемы; уметь устранять причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.

Диагностирование источника проблемы - наиболее сложная задача, поскольку рабочий должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если рабочий сумеет самостоятельно устранить причину брака, то им сэкономлено время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака позволяет существенно сэкономить время и денежные затраты. Поэтому обучение персонала должно включать, в первую очередь, совершенствование технических навыков, при этом необходимо предусмотреть следующее:

1) информировать  каждого члена отдела/отделения  об общих задачах отдела/отделения  особенностях предприятия в целом;

2) применять  ротацию работников по рабочим  местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи;

3) периодически  проводить профилактические мероприятия  для снятия возможных конфликтов  и их предотвращения.

В наших условиях ощутимое денежное вознаграждение сотрудникам  за бездефектную продукцию может  быть гарантией устойчивости использования японского опыта. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Таким образом, кадровая политика ОСП ООО «Агро-Макс» нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается «нормирование» в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение.

Руководству предприятия  предстоит в полной мере осознать ценность человеческого ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Именно поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и его персонала, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и нуждается в постоянном развитии.

Самая главная  задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом  управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии  всего предприятия и стратегии  кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.

Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо  совершенствовать мотивирование труда  персонала. Руководство должно учитывать  то, что профессиональный рост и  развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

В ходе исследования и анализа (проведенного во второй части  дипломной работы) выявлено, что  для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития предприятия документы, регламентирующие работу с персоналом, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих - в перепроектировании.

По результатам анкетного опроса «Удовлетворённость работой и кадровая политика» выявлен ряд тенденций и факторов удовлетворённости трудом персонала предприятия ООО «Агро-Макс» и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики предприятия с учетом полученных результатов исследования.