Трудовые ресурсы предприятия, их подбор и оценка

Стоимость

• Стоимость услуги по поиску и подбору специалистов и менеджеров линейного звена  составляет 10% -15% от суммарного годового дохода принятого на работу кандидата, на позиции руководителей среднего и высшего звена — 15% - 20%.
• Окончательный размер и порядок выплаты вознаграждения, наличие и сумма предоплаты уточняются с нашим консультантом на основе детального описания позиции после встречи с Клиентом.

 
Расчёт  потребности в  персонале.

 

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и

квалификационный  состав позволяют: производственная программа, планируемый

рост повышения  производительности труда и структура  работ.

Расчёт численности  персонала может быть текущим  или оперативным и

долговременным  или перспективным.

                 Текущая потребность в персонале.                

    Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

     ДП – дополнительная потребность в кадрах.

    Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП – объём производства;

     В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим  категориям:

·рабочие –  сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда

рабочего времени, уровня выполнения норм)

· рабочие –  повременщики (с учетом закрепленных зон и

трудоемкости  работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных

заданий, фонда  рабочего времени)

·ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и

плановых сроков обучения)

·обслуживающий  персонал (ориентируясь на типовые  нормы и

штатное расписание)

·руководящий  персонал (определяется исходя из норм

управляемости).

     Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете  дополнительной потребности учитываются:

·развитие предприятия (научно обоснованное определение

прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл – А_б,

где А_пл  и А_б  - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

·частичная замена практиков, временно заменяющих должности

специалистов

ДП = А _пл  S  К _в,

где  К _в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

·возмещение естественного  выбытия работников, занимающих должности  специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового  состава, учет смертности)

·вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

    Долговременная потребность в специалистах.           

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении  потребности в специалистах на перспективу  и отсутствии детальных

планов развития отрасли и производства применяют  метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который  исчисляется отношением числа

специалистов  к объёму производства. С учетом показателя А (потребность

в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч _р S  K _н,

где Ч _р  - среднесписочная численность работающих;

     К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 
Оценка  и аттестация персонала

 

 

В зависимости  от кадровой политики организации оценка персонала может занимать различное место в работе системы управления персоналом. При этом традиционно оценка персонала предприятия может использоваться для решения следующих задач:  
- определение потребности в персонале на этапе планирования развития предприятия. На этом этапе оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;  
- отбор персонала при заполниении вакантных позиций;  
- определение потребности в повышении квалификации сотрудников. При этом оценивается степень профессиональной подготовки персонала и её соответствие требуемым показателям, после чего определяется необходимость обучения конкретных работников;  
- аттестация персонала. Аттестация проводится регулярно для оценки уровня кадрового потенциала и выработки решений по его развитию и оптимизации. Такими решениями могут быть:  
решения о кадровых перестановках;  
решения о вознаграждении, продвижении, наказании или увольнении;  
планирование кадрового резерва;  
разработка комплексных мероприятий по обучению, мотивации сотрудников и стимулированию их труда.  
Основные этапы, определяющие содержание процесса комплексной оценки, включают:  
- анализ анкетных данных;  
- наведение справок об испытуемом работнике;  
- проверочные испытания;  
- собеседование.  
Один из главных вопросов любой оценки - установление показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:  
- результативность труда;  
- профессиональное поведение;  
- квалификация и личностные качества.  
Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.  
Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.  
Квалификация и личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: специальные знания и умения, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.  
 
Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.  
Как правило, аттестация персонала проводится так называемой аттестационной комиссией, в которую входит непосредственный руководитель аттестуемого работника, сотрудник кадровой службы, кто-либо из руководства предприятия и представитель профсоюза.  
Аттестация персонала является значимым этапом в трудовой деятельности работника. Результатом аттестации может быть существенное изменение статуса прошедшего аттестацию сотрудника. Изменения могут заключаться в смене должности, увеличении или уменьшении полномочий, росте или снижении заработной платы и т.д. Успешное прохождение аттестации для отдельных категорий работников является основанием для расширения доступа к материальным ценностям компании, финансовым ресурсам, информационным массивам и, что самое главное, — для усиления власти и увеличения полномочий по принятию судьбоносных решений.  
С точки зрения кадровой безопасности аттестация также может являться важным мероприятием. Особенно важно привлекать к аттестации службу безопасности на предприятиях финансовой сферы деятельности (банки, страховые компании и т.п.), на предприятиях, деятельность которых связана с гостайной. При участии в процедуре аттестации представителя службы безопасности в процессе оценки работника можно не только учитывать его профессиональные заслуги, но и подвергать его поведение комплексному анализу.  
При аттестации персонала с точки зрения кадровой безопасности служба персонала должна уделить внимание следующим вопросам:  
1) проверке знаний и умений работников в области обеспечения безопасности на предприятии и на своем рабочем месте. Обязательным является включение в анкеты (опросные листы) вопросов, позволяющих определить практические знания, умения и навыки по поддержанию соответствующего уровня безопасности, а именно:  
• порядок коллективных и индивидуальных действий в экстренных ситуациях;  
• методы защиты информации и интеллектуальной собственности, выявления и противостояния посягательствам на информацию;  
• способы обнаружения и предотвращения неправомерных действий других работников;  
• методы распознавания мошеннических действий со стороны клиентов, поставщиков и других субъектов рынка;  
• правила личной безопасности;  
• правила пожарной безопасности;  
• порядок взаимодействия со службой безопасности;  
• правила техники производственной безопасности, предотвращения несчастных случаев и т.п.  
Кстати, аттестация — это лучший способ проверить, усвоили ли работники в ходе обучения весь программный материал по безопасности, и обладают ли они необходимыми практическими навыками;  
2) проверке лояльности работников. На сегодняшний день существуют различные методики измерения «уровня лояльности» — бланковые (опросные), компьютерные и пр. Арсенал небогат, да и тем нечасто пользуются менеджеры по персоналу и службы безопасности.  
Тестирование на предмет определения лояльности целесообразно проводить не только при приеме на работу, но и в последующие периоды — 1 раз в полгода — год. Интересна динамика изменения отношения работника к компании, руководству и к прочим значимым по отношению к работе на этом предприятии объектам. За счет таких тестирований персонала можно своевременно выявлять проблемы не только конкретного работника, но и компании (подразделения) в целом.  
Если в результате тестирования получен результат «нелоялен», не следует сразу же принимать радикальные решения. Как правило, к такому выводу «оценщики» приходят тогда, когда не хватает официальной и неофициальной информации и необходимы дополнительные исследования. И такие исследования должны проводиться до тех пор, пока не будет сомнений в правильности выводов;  
3) дополнительному информированию руководства компании об изменениях в анкетных данных за период, прошедший с приема на работу или предыдущей аттестации. Такое информирование необходимо, несмотря на кажущуюся малозначительность изменений в биографии и статусе работника. Тем большую значимость оно приобретает в том случае, если эти изменения существенны: работник был осужден или понес административное наказание, вступил в брак, в результате которого у него увеличилось количество иждивенцев, получил другое (второе) гражданство, сменил паспорт, сменил фамилию и адрес места жительства, приобрел новую большую квартиру или дорогой автомобиль.  
По многим пунктам первичной анкеты, заполняемой работником еще при приеме на работу, со временем возможны изменения, информация о которых необходима если не службе персонала, то руководству организации и уж точно службе безопасности. Например, мошенничество конкретных сотрудников (в основном «белых воротничков») традиционно выявляется путем изучения соответствия доходов и расходов за определенный период, совпадающий с межаттестационным (вот зачем нужна информация о квартире и автомобиле);  
4) оценке доверия. Оценка доверия к работнику — контрольный блок аттестации. Стоит отметить, что оценка степени доверия к работнику в целом является не элементом недоверия к нему, а элементом стандартного контроля, о чём должны знать все сотрудники.  
На что здесь необходимо обратить внимание:  
а) На существующую, а также планируемую степень концентрации полномочий в руках одного сотрудника. Со временем и зачастую незаметно для окружающих некоторые должностные лица «аккумулируют» в рамках своих компетенций «опасный» набор полномочий, например, одновременно по начислению и выдаче заработной платы, одновременно по определению потребности в материалах (услугах) от внешних поставщиков и по их закупке и т.п. Нередко это оправданно и санкционировано высшим руководством, но порою становится целью нечестных работников для дополнительного «заработка»;  
б) На соответствие образа жизни уровню заработной платы, о чем было упомянуто выше. Речь здесь идет не только о приобретениях, но и о затратах на проведение досуга и отдыха;  
в) На пристрастие к азартным играм, алкоголю, наркотическим и психотропным веществам, которое, может возникнуть уже в процессе работы в компании, даже если при приеме на работу такой зависимости не было. Подтверждать «чистоту» субъекта в этом смысле необходимо, особенно в контексте повышения его статуса;  
г) На принадлежность сотрудника или членов его семьи и близких людей к сектам или к криминальным группировкам;  
д) На любые «сигналы», которые могут являться признаками нечестности или нечистоплотности работника. Вот некоторые из таких сигналов:  
• например, длительное нежелание идти на повышение по службе, когда сотруднику при прочих условиях профессионального и трудового плана может быть удобно совершать какие-либо мошеннические действия именно на том рабочем месте, где он сейчас находится. Хотя для отказа от повышения может существовать ряд причин и иного, совершенно безобидного характера;  
• нежелание брать отпуск (при полной оплате его работодателем) может являться причиной того, что если кто-то другой будет замещать его и заниматься той же работой, исполняющий обязанности сможет выявить нарушения. Опять же, возможно, что отказ от использования отпуска обусловлен иными причинами, например, желанием работника заработать больше;  
Следует обращать внимание и на другие возможные негативные признаки.  
С целью получения дополнительных данных можно анализировать информацию из личного дела сотрудника, собирать неформальные отзывы коллег и подчиненных, привлекать иные источники информации. Объем работы в этом случае зависит от уровня полномочий, вверенных аттестованному.  
 
Регулярная аттестация позволяет:  
- определить и оценить знания, умения и профессиональные качества работника;  
- выявить, оценить и наметить план развития сильных сторон работника;  
- определить слабые стороны работника и наметить план их устранения;  
- определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;  
- оценить интегрально состояние кадрового потенциала предприятия.

Аттестация проводится, как правило, раз в год, для некоторых категорий работников раз в пол года, но в любом случае периодичность аттестации определяется руководством предприятия с учётом специфики предприятия и характера работы различных категорий сотрудников. Достаточно часто к аттестации прибегают и при смене владельцев или верхушки менеджмента предприятия (в рамках оценки персонала).  
Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. 

Оценка  кадров при отборе позволяет 

• Минимизировать риски несоответствия персонала (профессиональные и личностные).
• Улучшить статистику текучести кадров.

МЕТОДЫ  ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПО ИХ НАПРАВЛЕННОСТИ

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного  характера, определяющие  качества работников  без их количественного  выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ  МЕТОДЫ. В их основу  положены как описательный  принцип, так и  количественные характеристики.

К ним относятся:

• тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
• определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки  работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ  ОЦЕНКИ, в результате  применения которых  можно определить  уровень деловых  качеств работников  с достаточной  степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля  заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы  оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить  личность во всех ее проявлениях. В  связи с этим вполне логично появление  в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Метод оценочных центров  выделяет 25 критериев оценок:

1. способность к учебе (общие умственные способности);
2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.