Управление персоналом

  Учредительными документами ЗАО является Устав предприятия, который утвержден на собрании учредителей. Уставной капитал предприятия разделен на равные доли между двумя учредителями, права на которые удостоверены акциями. Уставной капитал ЗАО равен номинальной стоимости акций. На учредительном собрании выбран Генеральный директор и его заместитель, которые и управляют предприятием.

Миссия предприятия –  производство мебели для бань, саун, дачной мебели из натуральной древесины и продажа покупателям по приемлемой цене. При организации предприятия основной акцент был уделен производству недорогой, современной и удобной мебели, которая предназначена как для населения, так и для компаний. Ценовой ряд выпускаемой продукции ориентирован на население и фирмы со средним уровнем доходов. Планировалось, что реализация мебели будет осуществляться через торговую сеть, а так же производиться и реализовываться по индивидуальным заказам.

Предприятие имеет необходимые  сертификаты соответствия и гигиенические  сертификаты на выпускаемую продукцию.

1. Организационная структура предпрития

 

Рациональная структура  управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. В настоящее время структура предприятия имеет вид (см. рис.1).

Структуру предприятия  я бы характеризовала как линейно-функциональную. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Два высших руководителя: Генеральный директор и Заместитель Генерального Директора поделили сферу управления. У Генерального директора в подчинении финансы и сбыт, а у заместителя генерального директора снабжение и производство. Такой тип управление имеет свои плюсы и минусы. Плюс – это то что:

1. более четко прослеживается ответственность,
2. специализация подразделений,
3. высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции,
4. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов,
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Минус:

1. тенденции к чрезмерной централизации и риск нездорового соперничества между подразделениями,
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами,
3. длительная процедура принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Структура ЗАО НПЦ «Электронные технологии»

 

 

Анализ  кадрового состава на предприятии

 

Исходные данные о составе рабочих  на промышленном предприятии представлены на рисунке 1.

Произведём группировку  по стажу, разряду и профессии  работников.

1.Первый группировочный  признак – стаж. Оптимальное количество  групп по формуле (1.1):

n = 1+3,322*lg30 = 6.

Величина интервала  находится по формуле (1.4):

h = (19-0,8)/6 = 3

Таблица 3.

 

   Группировка работников предприятия по стажу

 

Стаж , лет	Численность работников
	Всего, чел.	В % к итогу
До 5	11	37
От 5 до 8	6	20
От 8 до 11	6	20
От 11 до 14	3	10
От 14 до 17	2	7
Свыше 17	2	7
Всего	30	100

 

 

Согласно результатам полученной группировки подавляющее большинство  работников составляют работники со стажем до 5 лет (37%),средний стаж этих работников 3,3 года, по 20%  составляют работники со стажем 8-11 лет и 11-14 лет. Работники с высоким стажем работы (от 14 лет и больше) составляют всего 14%, что выявляет тенденцию к снижению работников с высоким стажем, следовательно, с большим опытом и более высокой квалификацией. Эту тенденцию подтверждает график (см. рис.2.):

 

Гистограмма распределения  работников по стажу

Рис. 2.

 

2.Второй группировочный  признак – разряд. Число групп  – 6. Результаты группировки представлены в таблице 4.:

 

 

 

 

Таблица 4.

 

Группировка работников по разряду

 

разряд	число работников, чел.
1	2
2	1
3	2
4	8
5	8
6	5
7	6

 

Группировка по разряду  свидетельствует о том, что на данном предприятии персонал среднеквалифицированный, т.к. наблюдается наличие большего количества работников 4 и 5 разрядов чем работников 6 и 7 разрядов (соответственно 54% и 37%). Данные выводы отражены на рис.2.1.:

 

 

Рис.2.1.

 

3.Третий группировочный  признак – профессия. Группировка представлена в таблице 5.:

 

 

 

 

Таблица 5.

 

Распределение работников по профессии

 

профессия	число рабочих	в % к итогу
Продавцы розничных  продаж	7	23
Рабочие заготовительного участка	6	20
менеджер	5	17
рабочие участка  готовых изделий	11	37
дизайнер	1	3

 

Из группировки следует, что работа на данном  предприятии распределена рационально, т.е. наибольшее число рабочих участка готовых изделий (37%), примерно одинаковое количество рабочих заготовительного участка (примерно по 20%).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Рекомендации по антикризисному управлению  персоналом  ЗАО НПЦ «Электронные технологии»

На данном этапе развития, по моему мнению, для ЗАО НПЦ  «Электронные технологии» основными  задачами являются:

• восстановление или восполнение коллектива специалистов;
• поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;
• разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства.

Если первые две задачи решаются одним специалистом, то последнюю  задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших  специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма может сэкономить.

Для введения такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить  их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

Могу утверждать, основываясь  на собственном опыте, что в результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно  проводить раз в полгода, если фирма будет развиваться в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.

За последние три  месяца были введены некоторые правила  для повышения ответственности  персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации  труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

• повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;
• замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;
• чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;
• справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

Все вышеперечисленное  поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно для развития фирмы и недопущения развития кризисов в управлении персоналом.

Заключение.

В этой курсовой работе были решены следующие задачи:

• обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;
• проанализирована деятельность по управлению персоналом в ЗАО  НПЦ «Электронные технологии»;
• даны методические рекомендации для антикризисного управления персоналом данной организации.

На основании проведенной  работы сделаны следующие выводы:

• Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.
• Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы. Оценка деятельности и управления персоналом на ЗАО НПЦ «Электронные технологии»  показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.
• Успех деятельности фирмы на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.